CZĘŚĆ SZÓSTA
ROZDZIAŁ 20 ROZDZIAŁ 21 ROZDZIAŁ 22
KONTROLOWANIE
SKUTECZNA KONTROLA KIEROWANIE OPERACJAMI SYSTEMY INFORMACYJNE
Kontrolowanie umożliwia kierownikom śledzenie skuteczności plano-wania, organizowania i przewodzenia oraz podejmowanie w razie potrzeby działań korygujących. Chociaż kontrolowanie jest ostatnią z czterech funkcji kierowniczych przedstawionych w rozdziale 1 z pewnością nie jest najmniej ważną. W rozdziale 20 przypatrujemy się procesowi kontroli i instrumentom kontroli finansowej. Następnie, w rozdziale 21, omawiamy operacje kontrolne, czyli przetwarzanie danych wejściowych w wyjściowe. W ostatnim rozdziale 22 przed-stawiamy, w jaki sposób systemy informacyjne są przydatne w pro-cesie kontrolowania.
ROZDZIAŁ
20 SKUTECZNA KONTROLA
Po zakończeniu lektury tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:
1
wyjaśnić, dlaczego kierownicy uważają kontrolę za konieczną;
2
opisać etapy procesu kontroli;
3
omówić znaczenie kluczowych obszarów efektywności i strategicznych
punktów kontroli przy projektowaniu skutecznych systemów kontroli;
4
wyjaśnić, dlaczego instrumenty kontroli finansowej są ważne dla kierow-
ników;
5
wymienić niektóre przyczyny powszechnego stosowania budżetów;
6
omówić główne rodzaje ośrodków odpowiedzialności oraz związane z nimi
kwestie planowania finansowego;
7
opisać proces opracowywania budżetów;
8
wyjaśnić, do czego służą rewizja zewnętrzna i rewizja wewnętrzna.
538
Część VI
Kontrolowanie
Kontrola:
proces zapewniający, aby rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi
Organizacje posługują się procedurami kontrolnymi do upewnienia się, czy w zadowalającym stopniu osiągają cele i czy sprawnie wykorzystują zasoby. Wszystkie firmy muszą korzystać z procedur kontrolnych. W tym rozdziale przedstawiamy najpierw ogólny zarys procesu kontroli, a następ-nie omawiamy instrumenty kontroli finansowej.
ZNACZENIE KONTROLI
Według jednej z definicji kontrola kierownicza jest to proces zapew-niający, aby rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi. W is-tocie, kontrola występuje powszechniej niż planowanie. Kontrola ułatwia kierownikom sprawdzanie skuteczności czynności planistycznych, organiza-cyjnych i przewodzenia. Zasadniczą częścią procesu kontroli jest podej-mowanie w miarę potrzeby działań korygujących.
ETAPY PROCESU KONTROLI
Definicja zaproponowana przez Roberta I. Mocklera wskazuje na zasad-nicze elementy procesu kontroli:
"Kontrola kierownicza jest to systematyczne działanie zmierzające do ustalenia norm efektywności przy planowaniu celów, do zaprojek -towania systemów informacyjnych sprzężeń zwrotnych, porównania rzeczywistych wyników z ustalonymi normami, stwierdzenia, czy wy-stępują jakieś odchylenia i do pomiaru ich znaczenia oraz podej-mowania wszelkich działań potrzebnych do zapewnienia, aby wszelkie zasoby organizacji były najskuteczniej i najsprawniej wykorzystywane do osiągania celów korporacji" l.
Według definicji Mocklera proces kontroli dzieli się na cztery etapy, przedstawione na rysunku 20-1.
USTALENIE NORM I METOD POMIARU EFEKTYWNOŚCI. Najlepiej byłoby, aby już w procesie planowania formułowano cele w sposób jasny i po-zwalający na ich pomiar oraz aby wyznaczano konkretne terminy. Jest to ważne z różnych powodów. Po pierwsze, ogólnikowo sformułowane cele, w rodzaju "podwyższyć umiejętności pracowników", są jedynie pustymi hasłami aż do chwili, kiedy kierownicy określą, co rozumieją przez "pod-wyższenie", co zamierzają zrobić, żeby taki cel osiągnąć - i kiedy. Po drugie, konkretnie sformułowane cele (na przykład "podnieść kwalifikacje pracowników przez organizowanie cotygodniowych seminariów na stanowi-
1 R.J. Mockler, The Management Control Proceas, Prentice-HalI, Englewood Cliffs, N.J. 1984, s.2.
sku pracy w mniej obciążonych miesiącach, czyli w marcu i październiku ") łatwiej ocenić pod względem ich dokładności i przydatności niż puste hasła. Wreszcie precyzyjnie sformułowane, wymierne cele są prostsze do przekaza-nia innym i przełożenia na normy oraz metody służące do pomiaru efektywności. Ta łatwość przekazywania precyzyjnie sformułowanych celów ma szczególne znaczenie z punktu widzenia kontroli, ponieważ zazwyczaj ktoś inny planuje, a komuś innemu przydziela się rolę kontrolną 2.
W sektorach usługowych normy i pomiary mogą dotyczyć między innymi czasu oczekiwania klientów w kolejkach w banku, czasu oczekiwa-nia na połączenie telefoniczne albo liczby nowych klientów pozyskanych dzięki ulepszonej kampanii reklamowej. W przedsiębiorstwie przemysłowym normy i pomiary mogą dotyczyć na przykład planowanych wielkości produkcji i sprzedaży, docelowego wskaźnika obecności w pracy, ilości wytwarzanych i powtórnie wykorzystywanych odpadów oraz wskaźników bezpieczeństwa pracy.
POMIAR EFEKTYWNOŚCI. Jak wszystkie elementy kontroli, pomiar jest procesem ustawicznym i powtarzalnym. Częstotliwość pomiaru zależy od rodzaju mierzonej działalności. W przedsiębiorstwie produkcyjnym można, na przykład ze względów bezpieczeństwa, w sposób ciągły mierzyć obecność cząsteczek określonego gazu w powietrzu, zaś postępy w osiąganiu długo-
2 v. Sathe, The Controller's Role in Management, "Organizational Dynamics" 11, zima 1983, nr 3, s.31-48.
539
Skuteczna kontrola
Rozdział 20
540
terminowych celów rozwojowych korporacji mogą wymagać oceny ze strony naczelnego kierownictwa jedynie raz czy dwa, razy w roku. Podobnie, od miejscowego koncesjobiorcy firma McDonald's wymaga, aby w sposób ciągły sprawdzał czas oczekiwania przez klientów. Natomiast przedsiębior-stwa użyteczności publicznej są zobowiązane do składania sprawozdań odpo-wiednim władzom jedynie kilka razy w roku. Jednakże dobry kierownik unika zbyt długich odstępów czasu między kolejnymi pomiarami efektywności.
USTALANIE, czy EFEKTYWNOŚĆ JEST ZGODNA Z NORMAMI. Pod wielo-ma względami jest to najłatwiejszy etap procesu kontroli. Zapewne w pierw-szych dwóch etapach rozwiązano rozmaite złożone zagadnienia. Teraz chodzi o porównanie zmierzonych wyników z ustalonymi z góry celami lub normami. Jeżeli wykonanie odpowiada normom, kierownik może przyjąć, że "wszystko jest pod kontrolą". Jak wynika z rysunku 20-1, nie musi czynnie wkraczać w działalność organizacji.
PODJĘCIE DZIAŁAŃ KORYGUJĄCYCH. Etap ten jest konieczny, jeżeli wyniki nie odpowiadają normom, a z analizy wynika, że trzeba inter-weniować. Działania korygujące mogą się wiązać ze zmianą jednego ze sposobów postępowania w organizacji lub ze zmianą większej ich liczby. Na przykład koncesjobiorca może stwierdzić, że musi zatrudnić dodat-kowych pracowników, aby wykonać ustaloną przez firmę McDonald's normę co najwyżej pięciominutowego oczekiwania. Z drugiej strony, in-strumenty kontrolne często wskazują na przyjęcie niewłaściwych (zbyt wysokich lub zbyt niskich) norm. W takich warunkach działania korygują-ce mogą polegać na zmianie przyjętych norm, a nie na zmianie w sposo-bach działania.
Na rysunku 20-1 wskazuje się też na inne ważne zagadnienie - mia-nowicie na to, że kontrola jest procesem dynamicznym. (ponownie mamy tu do czynienia z czynnikiem czasu.) Jeżeli kierownik nie doprowadzi procesu kontroli aż do końca, to jedynie sprawdza na bieżąco przebieg działań, ale nie sprawuje nad nimi kontroli. Należy zawsze kłaść nacisk na opracowanie konstruktywnych sposobów doprowadzenia do zgodności wy-ników z normami, a nie ograniczać się do wykrywania powstałych niedo-ciągnięć.
DLACZEGO KONTROLA JEST POTRZEBNA
Jednym z powodów, dla których kontrola jest potrzebna, jest to, że nawet najlepszy plan może zawieść. Kontrola pomaga też kierownikom sprawdzać zmiany zachodzące w otoczeniu oraz badać wywierany przez nie wpływ na postępy osiągane przez organizację. W świetle szybkiego tempa zmian zachodzących w otoczeniu organizacji w ostatnich latach (zob. część II)' ten aspekt kontroli nabiera coraz większego znaczenia.
ABY DODAWAĆ WARTOŚĆ. Szybkie cykle dostaw są jednym ze sposobów zdobycia przewagi konkurencyjnej. Innym jest tworzenie dodanej wartości, do czego zachęca japoński specjalista z zakresu zarządzania, Kenichi
ABY TWORZYĆ WYŻSZĄ JAKOŚĆ. Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM) prowadzi do znacznych udoskonaleń w kontroli. Wykrywa się usterki w procesach i usprawnia te procesy, aby uniknąć błędów. Pracow-nicy są upełnomocnieni do sprawdzania i doskonalenia swojej pracy. TQM zmienia wiele postaw i sposobów doprowadzania do skutecznej kontroli.
TQM - zob. rozdział 8, s. 214
ABY RADZIĆ SOBIE ZE ZMIANĄ. W otoczeniu każdej organizacji nieuchron-nie zachodzą zmiany. Zmieniają się rynki. Konkurenci - często z różnych części świata - proponują nowe wyroby i usługi, przemawiające do wyobraźni klientów. Pojawiają się nowe materiały i techniki. Wprowadzane są lub zmieniane przepisy państwowe. Funkcja kontrolna pozwala mene-dżerom reagować na wynikające stąd zagrożenia i okazje, ułatwiając im wykrywanie zmian, które wywierają wpływ na wyroby lub usługi ich organizacji.
ABY PRZYSPIESZAĆ CYKLE. Inną sprawą jest dostrzeżenie zapotrzebowa-nia klientów na lepsze wzory, wyższą jakość czy szybsze terminy dostaw, a inną - przyspieszenie cyklu projektowania i wdrażania nowych wyrobów i usług oraz dostarczania ich odbiorcom. Steingraber przewidywał, że w latach dziewięćdziesiątych normą będzie szybkość, a zwłaszcza szybkość w realizowaniu zamówień. Dzisiejsi klienci oczekują nie tylko szybkości, ale także wyrobów i usług odpowiadających indywidualnym życzeniom. Jak mówi Kazuo Morohoshi, szef tokijskiego centrum konstrukcyjnego Toyoty: "Nauczyliśmy się, że nie wystarczy uniwersalna produkcja masowa. W XXI w. trzeba będzie w większym stopniu zindywidualizować wyroby, żeby bardziej odpowiadały szczególnym potrzebom"4. Alex Taylor III z magazynu "Fortune" przewiduje, że zwyciężą te firmy, które najskutecz-niej skupią się na dostarczaniu określonych modeli wyrobów klientom w wąskich niszach.
delegowanie- zob. rozdział 13, s. 348
3 F.G. Steingraber, Managing in the 1990s, "Business Horizons", styczeń-Iuty 1990; K. Ohmae, Getting Back to Strategy, "Harvard Business Review", listopad-grudzień 1988, s. 149-156.
4 :A. Taylor III, Why Toyota Keeps Getting Bet ter and Bet ter, "Fortune", 19listopada 1990, s. 66-79.
Według Freda G. Steingrabera do najbardziej istotnych zmian w oto-czeniu zalicza się: zmianę w istocie konkurencji; konieczność skracania cyklu od zamówienia do dostawy; znaczenie "dodawania wartości" (korzy-Ści dodatkowych dla klienta) do wyrobów i usług jako sposobu na tworzenie popytu ze strony klientów; zmiany zachodzące w kulturze robot-ników i kulturze organizacji; narastająca konieczność delegowania upraw-nień i przechodzenia do pracy zespołowej w organizacjach3.
541
Skute cm a kontrola
542
zarządzanie uczestniczące - zob. rozdział 18, s. 498
Ohmae. Ohmae przestrzega, że usiłowanie reagowania na każdy ruch konkurenta może być kosztowne i bezcelowe. Zamiast tego głównym celem organizacji powinno być "dodanie wartości" do jej wyrobów i usług, tak aby klienci woleli je kupować zamiast tego, co proponuje konkurencja5. Najczęściej taka dodana wartość oznacza ponadprzeciętną jakość, osiąganą dzięki procedurom kontrolnym stawiającym wysokie wymagania. Dawny przewodniczący koncernu Chryslera, Lee Iacocca, narzekał, że wyższą jakość przypisuje się samochodowi ze znakiem fabrycznym Mitsubishi niż ze znakiem Chryslera, mimo iż oba pojazdy są takie same i wytwarza się je na tej samej linii montażowej. Chrysler próbował dodać wartość, podwyż-szając jakość i wprowadzając dodatkowe elementy zwiększające bezpieczeń-stwo jazdy.
ABY UŁATWIĆ DELEGOWANIE I PRACĘ ZESPOŁOWĄ. Współczesna ten-dencja zmierzająca do zarządzania uczestniczącego zwiększa też potrzebę delegowania uprawnień decyzyjnych i zachęcania pracowników do pracy w zespołach. Oczywiście, nie zmniejsza to ostatecznej odpowiedzialności kierownika. Zmienia jednak istotę procesu kontroli.
W tradycyjnym systemie autokratycznym kierownik określał zarówno normy efektywności, jak i sposoby ich wykonania. W nowym systemie uczestniczącym kierownicy informują o normach, a następnie pozwalają poszczególnym pracownikom lub całym zespołom twórczo określać, jak rozwiązać niektóre problemy robocze. Proces kontrolny pozwala kierow-nikom śledzić postępy pracowników bez ograniczania ich pomysłowości czy zaangażowania w pracę.
Programy zespołowego zarządzania są powszechnie wprowadzane ido wspólnych przedsięwzięć GM i Toyoty oraz Chryslera i Mitsubishi, podob-nie jak starania o dostosowanie społecznych potrzeb pracowników do technologicznych wymagań sprawnej produkcji. W zakładach w Kalifornii prowadzonych wspólnie z Toyotą oraz w zakładach Saturn w stanie Tennessee GM posługuje się zarządzaniem zespołowym do restrukturyzacji systemu osiągania efektywności.
Podobnie AT &T wyznaje pogląd, że przemyślenie sposobu traktowania norm przez kierownictwo może prowadzić do konstruktywnego ich pod-wyższenia i do osiągania odpowiedniej efektywności. W dążeniu do zapew-nienia wyższej konkurencyjności zakładów w Shreveport w stanie Luizjana na znacznie szerszą skalę międzynarodową AT&T w 1986 r. nie tylko udoskonalił podstawowe operacje produkcyjne, ale doprowadził też do zmiany sposobu postępowania kierownictwa w odniesieniu do efektywności działania, wdrożył system dostaw "dokładnie na czas" i bardziej rygorys-tyczne metody oceny jakości. W efekcie poprawiła się jakość, koszty produkcji uległy obniżeniu, a w odniesieniu do niektórych grup wyrobów wydajność pracy wzrosła dwukrotnie.
5 K. Ohmae, jw.
System kontroli: wieloetapowa procedura stosowana w różnych rodzajach działań kontrolnych
Kluczowe obszary efektywności:
te elementy jednostki lub organizacji, które muszą efektywnie funkcjonować, aby cała jednostka czy organizacja mogły osiągnąć sukces; zwane też kluczowymi obszarami wyników
Przy projektowaniu systemów kontroli, zapewniających w sposób ter-minowy i oszczędny dokładne informacje zwrotne oraz możliwych do przyjęcia przez członków organizacji, kierownicy natrafiają na rozmaite trudności. Większość tych trudności ma związek z decyzjami dotyczącymi tego, co należy kontrolować i jak często należy mierzyć osiągane postępy. Dążenie do kontrolowania zbyt wielu elementów operacji w przesadnie dokładny sposób może irytować i demoralizować pracowników, frustrować ich przełożonych i prowadzić do marnotrawienia cennego czasu, energii i pieniędzy. Ponadto menedżerowie mogą skupiać uwagę na łatwych do pomiaru czynnikach, jak na przykład na liczbie osób obsługiwanych w re-stauracji, z pominięciem czynników mniej wymiernych, jakim jest zadowo-lenie klientów z posiłków. Jednakże w długim czasie stopień zadowolenia z posiłków może mieć większe znaczenie niż liczba osób obsługiwanych w danym okresie. Można uniknąć większości takich problemów, prze-prowadzając analizę wskazującą na kluczowe obszary efektywności i na strategiczne punkty kontroli.
OKREŚLENIE KLUCZOWYCH OBSZARÓW EFEKTYWNOŚCI
Kluczowe obszary efektywności, zwane kluczowymi obszarami wyników (KOW), są to te elementy danej jednostki lub organizacji, które muszą efektywnie funkcjonować, aby cała jednostka czy organizacja mogły osiąg-nąć sukces. Zazwyczaj obszary te obejmują główne działania lub grupy pokrewnych działań występujących w całej organizacji albo jednostce. W tablicy 20-1 przedstawiono niektóre kluczowe obszary efektywności w produkcji, marketingu, gospodarce kadrowej oraz w finansach i księgo-wości. Określenie kluczowych obszarów efektywności ułatwia bardziej szczegółowe ustalanie systemów kontroli i norm.
543
PROJEKTOWANIE SYSTEMÓW KONTROLI
544
Strategiczne punkty kontroli:
krytyczne punkty
w systemie, w których należy przeprowadzać na bieżąco kontrolę lub ...
majmar5