zarz str kruk.docx

Analiza portfelowa

Portfelowa analiza strategiczna pozwala odpowiedzieć na pytanie jak należy kształtować obecny i przyszły portfel działalności przedsiębiorstwa, tak aby zmniejszać ryzyko funkcjonowania w zmieniającym się otoczeniu, oraz zwiększać efekty wdrażanych strategii.

·  macierz BCG ang.(Boston Consulting Group matrix)

Jest to czteropolowa macierz która pozwala wyodrębnić cztery zasadnicze kategorie produktów: "Znaki zapytania", "Dojne krowy", "Gwiazdy", "Psy".

Analizy portfela BCG należy dokonać z dwóch punktów widzenia – rozwojowego i stopnia zrównoważenia portfela. Portfel rozwojowy oznacza, że przedsiębiorstwo zapewniło sobie "odmładzanie" i przyszłe dochody poprzez stopniowe zastępowanie starych produktów. Portfel zrównoważony oznacza, że przychody generowane przez produkty rentowe i dojrzałe pozwolą na inwestowanie w produkty młode i nie mające jeszcze dużego udziału w rynku.

Charakterystyka

Macierz BCG jest to najstarsza, najbardziej znana, a zarazem najprostsza i w dalszym ciągu bardzo użyteczna metoda prezentacji portfela produkcji, oraz instrument controllingu strategicznego. Nazwa metody pochodzi od amerykańskiej firmy consultingowej Boston Consulting Group, która jako pierwsza zastosowała to narzędzie w 1969 roku.

Metoda pozwala na ocenę możliwości rozwojowych firmy i określenie jej pozycji strategicznej. Dzięki zastosowaniu tej metody przedsiębiorstwo może ustalić, które towary (domeny) powinny zostać wycofane z asortymentu, a które powinny przynieść większy zysk w przyszłości.

Struktura macierzy BCG

Za pomocą macierzy BCG można przedstawić w sposób graficzny w przestrzeni dwuwymiarowej rezultaty wzajemnego oddziaływania na siebie czynników kontrolowanych przez firmę i niekontrolowanych. Kontrolowane znajdują się na osi odciętych i stanowią relatywny udział w rynku, czyli stosunek udziału w rynku badanej jednostki do udziału w rynku najważniejszego konkurenta; czynniki niekontrolowane zaś mieszczą się na osi rzędnych, i określają tempo wzrostu rynku danej jednostki organizacyjnej.

Znaczenie obszarów macierzy BCG

Macierz BCG usługi świadczone przez dane jednostki organizacyjne lokuje w czterech obszarach strategicznych, wyodrębnionych na podstawie stopy wzrostu rynku oraz udziału posiadanego przez organizację w rynku.

Te obszary to:

1.         Gwiazdy są to tzw. produkty przebojowe, mają duży udział w szybko rozwijającym się rynku w przodujących sektorach. Mogą one przynieść organizacji wysokie dochody, ale należy w nie inwestować w warunkach wysokiej dynamiki otoczenia. Produkty są rozwojowe i konkurencyjne, a inwestowanie w gwiazdę daje dużą gwarancję zysków. Gwiazdy z biegiem czasu mogą przekształcić się w dojne krowy. Możemy wyróżnić tu:

§                                              młode gwiazdy - produkty i usługi, które wymagają dużych nakładów finansowych, ponieważ znajdują się w trakcie powiększania udziału w rynku,

§                                              stare gwiazdy - produkty i usługi w dużej mierze samo finansujące się.

2.         Dojne krowy są to produkty, będące żywicielami jednostki organizacyjnej. Mają one wysoki udział w wolno rozwijającym się rynku. Przynoszą przedsiębiorstwu nadwyżkę dochodu, mogą więc finansować inwestycje, pozostałe wyroby, czy być źródłem dofinansowania rozwijających się gwiazd.

3.         Znaki zapytania - inaczej dylematy, są to produkty deficytowe, charakteryzują się niskim udziałem w szybko rozwijającym się rynku. Są to produkty, których możliwości są trudne do określenia, przynoszą przedsiębiorstwu niskie dochody, jednak w dłuższej perspektywie jeżeli zostaną doinwestowane, mogą stać się gwiazdami.

4.         Psy - inaczej kule u nogi, są to produkty nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nie mające perspektyw rozwoju. Są one rezultatem przegranej walki konkurencyjnej na rynku, który został już w pełni nasycony danym rodzajem usług. Należy więc rozważyć możliwość wycofania się z danego sektora rynku, gdyż produkty te pochłaniają zbyt dużo środków finansowych, przynosząc w zamian znikome dochody.

Rys. 1. Macierz analizy portfelowej BCG Źródło: opracowanie własne na podstawie:

Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa 1999, s. 126.

Zastosowania

Jak wskazują B. Nogalski, J. Rybicki i J. Gacek-Bielec, "idealny program asortymentowy przedsiębiorstwa powinien się charakteryzować odpowiednio dużym udziałem produktów ustabilizowanych na rynku - dojnych krów , finansujących obecnie rozwój innych wyrobów, oraz produktów rozwojowych - gwiazd, które w przyszłości przekształcą się w dojne krowy. Systematycznie prowadzona analiza BCG pozwala również ocenić rozwój produktu w czasie. Pożądany schemat tego rozwoju zakłada przekształcenie się produktów kolejno ze znaków zapytania w gwiazdy, a następnie w dojne krowy" [B. Nogalski i inni, s.23-25].

Wzorcowy program asortymentowy przedsiębiorstwo osiągnie wtedy, gdy dylematy będą przynosić 10% dochodów, gwiazdy zagwarantują 30% dochodów, dojne krowy będą stanowić o 40-50% dochodów, psy zaś będą przynosić około 10-20% dochodów.

Aby poprawić wyniki analizy portfelowej przeprowadzonej za pomocą macierzy BCG należy:

ü                 nadwyżkę gotówki uzyskaną dzięki dojnym krowom przeznaczyć na rozwój znaków zapytania i dofinansowanie gwiazd, celem jest umocnienie pozycji gwiazd i ze znaków zapytania wykreowanie nowych gwiazd,

ü                 wyeliminować znaki zapytania z niepewnymi perspektywami, aby nie musieć w nie inwestować,

ü                 wyeliminować z rynku psy i nie inwestować w nie

ü                 dbać o "dojne krowy", aby przynosiły dochód jak najdłużej

Na przełomie kilku ostatnich lat daje się zauważyć wzrost zastosowania tej metody, zwłaszcza przez firmy doradcze. Macierz BCG posiada zarówno zalety, jak i wady. Zaletą jest prostota jej zastosowania, natomiast wady wynikają ze zbytniego uproszczenia rzeczywistości poprzez uwzględnienie tylko dwóch wymiarów.

Opracowanie macierzy BCG dla danej jednostki strategicznej służy wyznaczeniu jej pozycji na rynku w stosunku do największego konkurenta.

1. ISTOTA MACIERZY BCG (OBSZAR I SPOSÓB WYZNACZENIA

    GRANIC  ITP.)

  Macierz BCG zbudowana jest wokół dwóch zmiennych strategicznych :

· stopy wzrostu rynkowego segmentu analizowanej działalności

· relatywnego udziału badanego przedsiębiorstwa w tym segmencie

Macierz BCG to macierz o wymiarach 2*2 wzrostu/udziału Boston Consulitng Group. Służy ona do analizy struktury portfela produktów firmy złożonej, zdywersyfikowanej, a mianowicie do oceny jej równowagi w aspekcie zapewnienia stabilnych zysków w długim okresie. Na podstawie analizy tej macierzy można ocenić obecną strukturę portfela działalności firmy oraz określić kierunkowe strategie rozwoju firmy. Model ten ma zastosowanie zarówno w etapie analizy strategicznej, jak i wyboru strategii.

  Macierz BCG odnosi się do firm zdywersyfikowanych składających się z pewnej liczby jednostek strategicznych. 

JEDNOSTKA STRATEGICZNA to taka jednostka organizacyjna firmy, która jest bezpośrednio powiązana z rynkiem i może funkcjonować niezależnie od pozostałych segmentów firmy. Obejmuje ona określony asortyment lub teren działań firmy, które są wyodrębnione jako obszary działań strategicznych.

2. STRATEGIE WYNIKAJĄCE Z BCG

Podstawowe wytyczne macierzy :

1.       dążenie do wzrostu udziału w rynku

2.       utrzymanie udziału w rynku

3.       „żniwa”, czyli eksploatacja rynku z przygotowaniem opcji wycofania się z danego rynku

4.       rezygnacja z rynku

Zalecenia strategiczne dla poszczególnych strategicznych jednostek biznesu (SJB) w macierzy BCG opierają się o czynniki:

1.       rentowność sprzedaży

2.       niezbędne nakłady finansowe

3.       przepływy pieniężne netto

4.       decyzje o przyszłości SJB w firmie

5.       zalecenia dotyczące strategii udziału w rynku