OiZ.doc

1. System, organizacja, zarządzanie – definicje.

System – całość złożona z części i rozpatrywana ze względu na zachodzące między nimi relacje wyrażające jakieś uporządkowanie

Organizacja – system złożony z ludzi i zasobów techniczno-materiałowych, których współdziałanie jest charakteryzowane przez:

-istnienie celów systemu

-zgodność pomiędzy strukturą i funkcją systemu

-wzajemna zależność systemu i otoczenia

-wzajemne uwarunkowanie się elementów systemu

- autonomia – możliwość decydowania

-normy i wartości

Zarządzanie

1)     proces złożony z działań o charakterze nominującym oraz dyspozycyjnym, który powodować osiągnięcie okr. Celu przez organ wykonawczy. Proces zachodzi w warunkach uzależnienia org.

2)     Zestaw działań (obejmujących planowanie i podejmowanie decyzji, org., przewodzenie, kontrolowanie) skierowanych na zasoby org. (ludzkie, finansowe, rze, info) i wykonawcze z zamiarem osiągnięcia celów org. w sposób sprawny w skuteczny.

2. Role kierownicze wg Minzberga – wymień i krótko skomentuj.

Role interpersonalne.

Role reprezentanta, przywódcy i łącznika, które wymagają kontaktów z innymi ludżmi.

Istnieją trzy role interpersonalne, właściwe pracy kierowniczej. Po pierwsze, menedżer często jest proszony, by wystąpić jako postać reprezentacyjna — podejmując gości obiadem, uczestnicząc w uroczystym przecięciu wstęgi itd. Są to na ogół działania bardziej ceremonialne i symboliczne niż merytoryczne. Menedżera często prosi się również, aby wystąpił jako przywódca, angażuje, szkolenia i motywuje pracowników.

Rolę przywódczą spełnia menedżer, który formalnie lub nieformalnie pokazuje podwładnym, jak pracować, a w szczególności jak osiągnąć odpowiednie wyniki. Często należy do niej koordynowanie lub inicjowanie więzi międzyludzkich, międzygrupowych albo międzyorganizacyjnych.

Role informacyjne

Role menedżera jako obserwatora, propagatora informacji i rzecznika, które wymaga przetwarzania informacji.

Trzy role informacyjne opisane przez Mintzberga wynikają w sposób naturalny z opisanych wyżej ról interpersonalnych. Proces wykonywania tych ról daje menedżerowi strategiczną pozycję z punktu widzenia gromadzenia i upowszechniania informacji. Pierwszą z ról informacyjnych jest rola obserwatora, który aktywnie poszukuje wartościowych informacji. Menedżer wypytuje podwładnych, zbiera również informacje napływające spontanicznie,

stara się być możliwie najlepiej poinformowany. Menedżer jest także propagatorem, przekazującym odpowiednie informacje innym. Jeśli na obie role popatrzeć łącznie, to menedżer jawi się jako ważne ogniwo w łańcuchu komunikacji w ramach danej organizacji. Trzecia rola informacyjna koncentruje się na komunikacji zewnętrznej. Funkcją rzecznika jest formalne przekazywanie informacji ludziom spoza jednostki czy spoza organizacji. Mimo podobieństwa ról reprezentanta i rzecznika, dzieli je jednak pewna podstawowa różnica.

Gdy menedżer występuje w roli figury reprezentacyjnej, jest jakby symbolem organizacji,

natomiast w roli rzecznika menedżer formalnie jest nośnikiem informacji, którą przekazuje

innym.

Role decyzyjne

Są to role menedżera jako przedsiębiorcy, jako osoby przeciwdziałającej zakłóceniom, dysponenta zasobów i negocjatora; przede wszystkim odnoszą się one do decyzji, które trzeba podjąć.

Zazwyczaj role informacyjne menedżera prowadzą do ról decyzyjnych. Informacja uzyskana przez menedżera w toku wykonywania ról informacyjnych ma istotny wpływ na podejmowane decyzje.. Mitzberg wyróżnia cztery role decyzyjne Po pierwsze, menedżer odgrywa rolę przedsiębiorcy, dobrowolnego inicjatora zmian. Druga rola decyzyjna jest wywołana nie przez samego menedżera, lecz przez inną jednostkę lub grupę. Menedżer odgrywa rolę przeciwdziałającego zakłóceniom, zajmując się takimi sprawami, jak strajki, naruszenia praw autorskich, niedobory energii Trzecia rola decyzyjna to rola dysponenta

zasobów. Jako dysponent zasobów, menedżer decyduje o sposobie dystrybucji zasobów oraz określa, kto będzie jego najbliższym współpracownikiem. Na przykład, menedżer rozdziela środki w budżecie operacyjnym jednostki pomiędzy członków i projekty danej jednostki. Czwartą rolą decyzyjną jest rola negocjatora. W tej roli menedżer prowadzi negocjacje z innymi grupami lub organizacjami jako przedstawiciel przedsiębiorstwa.

3. Omów krótko 5 spośród zasad zarządzania Fayola.

1. Podział pracy -> większa i lepsza produkcja dzięki specjalizacji czynności i rozgraniczeniu funkcji.

2. Autorytet -> Władza oparta na akceptacji przez tych, którzy tej władzy podlegają.

- formalny – stanowisko

- osobisty – ten wypracowany,

3. Dyscyplina -> posłuszeństwo, pracowitość, itd. Przestrzegane w stosunkach między przedsiębiorcą a pracownikami.

4. Jedność rozkazodawstwa.

Każdy pracownik powinien mieć tylko jednego przełożonego, od którego otrzymuje polecenia i któremu relacjonuje wykonanie poleceń. Zasada ta wymaga od niego wiele uniwersalizmu. Aby go wspomóc Fayol zaproponował tworzenie sztabów dowodzeń złożonych ze specjalistów ( chorujących na brak władzy ).

Z jednością rozkazodawstwa wiąże się rozpiętość kierowania – jest to liczba podwładnych, którzy są podporządkowani bezpośrednio jednemu przełożonemu.

Zasięg kierowania - liczba osób podległych bezpośrednio i pośrednio.

Rozpiętość kierowania możemy podzielić na:

- formalną rozpiętość kierowania, czyli liczbę osób podporządkowanych bezpośrednio jednemu przełożonemu na mocy organizacyjnych przepisów.

- rzeczywistą rozpiętość kierowania, czyli liczbę podwładnych, którymi przełożony kieruje bezpośrednio ( może być oczywiście różna od rozpiętości formalnej ).

- potencjalną rozpiętość kierowania, a więc taką, która jest teoretycznie najbardziej uzasadniona z punktu widzenia sprawności kierowania.

5. Jednolitość kierownictwa – w każdym zespole ( organizacji ) powinien być jeden szef i jeden plan realizowany przez wszystkich

6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu -> z zastrzeżeniem, że najlepiej godzić te dwa interesy.

7. Wynagrodzenie -> sprawiedliwe – nagradzające pracownika i motywujące go do dalszej pracy. Zadowalające go, ale nie przesadnie wysokie.

8. Centralizacja – stan lub proces.

Stan -> sytuacja, w której większość decyzji podejmowane jest na najwyższych szczeblach

Proces -> przyjmowanie uprawnień decyzyjnych szczebli niższych przez wyższe.

9. Hierarchia – p0rzełożeni i podwładni.

Określa on też wynikającą z hierarchii drogę służbową , czyli ściśle wyznaczoną kolejność komunikowania się „ w pionie ”. Jej stosowanie jest niezbędne do zapewnienia jedności rozkazodawstwa. Zazwyczaj czas tego komunikowania się jest bardzo długi, więc niekiedy można go skrócić stosując tzw. kładkę Fayola. Polega ona na upoważnieniu, w wyniku porozumienia szefów , podwładnych do dogadywania się między sobą, ale muszą informować szefa o treści uzgodnienia.

10. Ład – zapewnienia właściwego miejsca dla każdej rzeczy i człowieka w organizacji

11. Ludzkie traktowanie pracowników.

12. Stabilizacja personelu – pracownicy mogą osiągnąć biegłość w wykonywaniu zadań.

13. Inicjatywa – przełożony powinien częściowo rezygnować ze swoich ambicji, aby jego podwładni mogli podejmować inicjatywę.

14. Zgranie personelu.

4. Omów eksperymenty w Hawthorne.

Eksperymenty zostały przeprowadzone w Western Electric w pobliżu Chicago w latach 1927- 1932 przez Eltona Mayo. Pierwsze badanie obejmowało zmianę oświetlenia miejsca pracy wybranej grupy robotników i porównanie jej wydajności z wydajnością inne grupy, która pracowała przy niezmienionym oświetleniu. Kiedy zwiększono oświetlenie dla grupy eksperymentalnej, rosła wydajność obu grup. Ten wzrost wydajności utrzymywał się nawet po powrocie do poprzedniego oświetlenia. Wydajność zaczęła spadać dopiero wtedy, gdy natężenie oświetlenia zmniejszono do takiego, jakie daje światło księżyca.

Inny eksperyment polegał na ustaleniu akordowego planu zachęt płacowych dla grupy dziesięciu robotnic montujących końcówki dla central telefonicznych. Zgodnie z teoriami naukowego zarządzania, pracownik powinien zawsze dążyć do maksymalizacji swojej płacy, wytwarzając możliwie jak najwięcej jednostek produktu. Mayo stwierdził, że sama grupa nieformalnie ustaliła właściwy poziom produkcji dla swych członków. Pracownice, które przekraczały te wewnętrzne normy, otrzymywały miano „naganiaczek”, zaś te które wytwarzały mniej nazywano „dłubaczkami”. Robotnice starały się utrzymywać w przyjętej normie by uzyskać akceptację grupy. Dochodząc do tego poziomu, zwalniały tempo, aby uniknąć wyprodukowania zbyt dużej ilości końcówek.

Badania doprowadziły do wniosku, że zachowanie ludzi w miejscu pracy ma bardzo duże znaczenie. Procesy indywidualne i społeczne odgrywają poważną rolę w kształtowaniu postaw i zachowań robotników.

5. Omów system Baty.

-tworzenie semiautonomicznych komórek org (wydziały)

-rozwinięte planowanie (6-miesięczne i tygodniowe)

-plan akceptowany przez kierowników wydziałów

-robotnicy sami obliczali i podawali swoje wynagrodzenie

-pomiędzy wydziałami układ dostawca – klient

-udział w zyskach wszystkich pracowników

-codzienna komunikacja o stanach towarów w sklepach

-dzierżawienie pojazdów kierowcom

-rozwinięte służby socjalne

6. Porównaj teorię X i Y McGregora.

7. Omów formuły celów.

Przedmiotowa – osiągnięcie lub utrzymanie określonego stanu ekonomiczno – technicznego, stanu sprawności organizacyjnej, technicznej, układu technicznego (wyrobu).

Czynnościowa – prowadzenie działalności, prowadzenie spraw, wytwarzanie produktów.

Efektywnościowa – cele odniesione do mierników, związane z doskonaleniem, projektami, rozwojem.

8. Wymień i krótko skomentuj zasady projektowania systemu celów. POPRAWIĆ??;/

CEL to zdarzenie zamierzone przez sprawcę

              Działania celowe – ex ante (przed jego wykonaniem)

              Działania skuteczne – ex post (możemy tak określić po wykonaniu działania)              Każde ludzkie działanie zmierza do jakiegoś celu

•              Stopniowalność celów

- skuteczność jest stopniowalna

- skuteczne lub nieskuteczne

•              Istotność celów

- główne

- uboczne

- równorzędne

•              Wielocelowość

- cel

- cele pośrednie (zapewnienie środków itp.)

•              Podział względem wykonawców

- cele indywidualne

- cele wspólne

o       • na poziomie egektu

o       • na poziomie środków

•              Działanie lub niedopuszczenie do działania

- cele pozytywne

- cele negatywne

- wymienność sformułowań celów

9. Omów zarządzanie przez cele.

Określenie zarządzanie przez cele (ZPC) zostało spopularyzowane jako jeden ze sposobów planowania przez Petera Druckera w 1954r. w jego książce „The Practice of Management” ( Praktyka zarządzania). Od tego czasu ZPC wywołało wiele dyskusji, ocen i badań. Opracowano dużo podobnych programów, w tym „zarządzanie przez wyniki”, „kierowanie celami” i inne. Mimo różnic w nazwach programy te są podobne.

ZPC odnosi się do sformalizowanego lub względnie sformalizowanego zbioru procedur, rozpoczynających się od ustalania celów i kończących na analizie wyników. Jest to proces, w którym aktywnie uczestniczą kierownicy i pracownicy sztabowi na wszystkich szczeblach organizacji. ZPC wykorzystuje powiązania między funkcjami planistyczną oraz kontrolną i w ten sposób pomaga przezwyciężyć wiele przeszkód w planowaniu.

Zarządzanie przez cele oparte jest na zasadzie wspólnego wytyczania celów na każdym stanowisku pracy przez osobę zajmującą to stanowisko i jej bezpośredniego przełożonego.

Główne obszary odpowiedzialności każdego pracownika są ściśle określone w postaci wymiernych oczekiwanych wyników (celów).Cele są wykorzystywane przez pracowników do planowania własnej pracy, a także – zarówno przez pracowników, jak i ich kierowników- do śledzenia wyników.

Podstawą oceny (ocena polega na kontroli, czy i w jakim stopniu ustalone cele zostały zrealizowane), nie są zachowania pracownika, lecz:

• wybór indywidualnych celów

• program zmierzający do ich osiągnięcia

• rezultaty końcowe.

Ocena jest trzystopniowa.

Etap I. Ocenia się, jakie pracownik wybrał cele, zadania, czy nie są to cele wygórowane (stresujące pracownika), zbyt zaniżone, możliwe do realizacji;

Etap II. Oceniany jest program realizacji celów. Ocenia się podejście do pojawiających się trudności, problemów, współpracę z nimi;

Etap III. Jest to ocena ostatecznych wyników. Bada się stopień zrealizowania zadań; kryteria oceny uwzględniają ilość i jakość wykonanej pracy.

Ocena kończy się feed-backiem, rozmową, w trakcie której podwładny modyfikuje swoje cele w zależności od zaistniałej sytuacji, kondycji firmy itp.

Skuteczne planowanie w ZPC polega na tym, że każdy kierownik ma ściśle określone cele, odnoszące się konkretnie do jego funkcji w przedsiębiorstwie. Cele każdego kierownika muszą też przyczyniać się do realizacji celów kierownictwa wyższego szczebla i przedsiębiorstwa jako całości. Zbiór zintegrowanych celów stanowi ogniskową wszystkich czynności kierowniczych.

Podstawowe znaczenie ma to, w jaki sposób dochodzi się do tych celów. Drucker uważa, że kierownicy muszą albo sami wyznaczać swoje cele, albo przynajmniej aktywnie uczestniczyć w procesie ich ustanawiania. Narzucanie im z góry ustalonych celów wiąże się z poważnym ryzykiem, że albo odmówią współpracy, albo najwyżej podejmą bez przekonania wysiłki nad wdrożeniem „cudzych” celów. Drucker wskazuje też, że kierownicy na każdym szczeblu powinni brać udział w określaniu celów wyższych szczebli. Pozwoli to im lepiej zrozumieć szersze cele organizacji i to, w jaki sposób ich konkretne cele wiążą się z całością.

Douglas McGregor zaś jest zwolennikiem ZPC ze względu na jego wartości jako systemu planowania i oceny efektów. Zaleca on, aby poszczególni kierownicy, po uwzględnieniu podstawowego zakresu ich obowiązków z bezpośrednimi przełożonymi, wyznaczyli własne cele na krótki, np. sześciomiesięczny okres. W ten sposób staja się też odpowiedzialni za opracowanie konkretnych planów realizacji własnych celów. Po zakończeniu tego okresu każdy kierownik dokonuje samooceny, którą następnie omawia z przełożonym. Ta procedura redukuje napięcia i niejasności związane z innymi rodzajami oceny.

Programy ZPC mogą różnić się miedzy sobą. Niektóre zaprojektowano dla jednego działu, inne zaś obejmują całą organizację. Konkretne metody i podejścia stosowane przez poszczególnych kierowników w programie ZPC mogą być odmienne. Mogą też występować znaczne różnice w tym, na co kładzie się nacisk. Na przykład w Wielkiej Brytanii ZPC traktuje się jako system planowania czy opracowywania strategii na szczeblu korporacji. W Stanach Zjednoczonych częściej zwraca się uwagę na indywidualną motywację. Kierownicy koncentrują się raczej na potrzebach ludzkich i na zwiększaniu udziału podwładnych w ustalaniu celów niż strategii. Niemniej w większości skutecznych systemów ZPC istnieją następujące wspólne elementy:

• zaangażowanie w proces na wszystkich szczeblach organizacji;

• skuteczne ustalanie celów planowanie przez naczelne kierownictwo;

• wyznaczanie przez kierowników i podwładnych indywidualnych celów, powiązanych z celami organizacji;

• znaczny zakres samodzielności w opracowywaniu i dobrze środków do realizacji celów;

• systematyczną ocenę efektywności w odniesieniu do celów.

Metoda ZPC ma wiele zalet, takich jak aktywizowanie uczestników, włączanie ich do współdecydowania. Największą zaletą metody ZPC jest znaczenie, jakie przykłada się w niej do rozwoju pracownika Dezagregacja głównych celów organizacji na cele cząstkowe, realizowane na stanowisku pracy, zapewnia strategiczną koordynację działalności. Wadą ZPC jest czasochłonność i pracochłonność. Metoda wymaga ponadto odpowiedzialności i kompetencji zarówno od pracowników, jak i przełożonych, co w praktyce nieczęsto jest spotykane. Jeśli poziom kompetencji morale pracowników w organizacji są wysokie, to metoda godna jest polecenia. W niektórych przedsiębiorstwach ocenę oparta na ZPC uzupełnia się tradycyjną okresową oceną pracowników.

10. Omów warunki podejmowania decyzji.

Pewność: podejmujący decyzję posiada wszystkie parametry i ma wiedzę o skutkach

Ryzyko: podejmujący decyzję posiada część parametrów, jest w stanie określić prawdopodobieństwo wystąpienia określonych skutków

Niepewność: podejmujący decyzję nie posiada wiedzy o parametrach, ani skutkach decyzji.

11. Wymień i krótko skomentuj zasady projektowania struktur organizacyjnych.

A. Projektowanie stanowisk pracy – jakie stanowiska są potrzebne,

1.Zasady projektowania struktur

a) celowości – określamy cele do osiągnięcia dla przedsiębiorstwa, jak też dla poszczególnych podsystemów

b) podziału celu ogólnego

l Dzielimy cele ogólne na cele cząstkowe do momentu, kiedy można je przyporządkować pojedynczym jednostkom

I st

II st                            II st