1. POJĘCIE ORGANIZACJI
łac. Organizare – podporządkować coś; dwie lub więcej osób, współpracujących w ramach określonej struktury stosunków, aby osiągnąć określony cel lub zbiór celów. (1)
2. POJĘCIE ZARZĄDZANIA
manage (ang) -> manager -> manus (łac.) – ręka – wyraźnie narzędziowy, manipulacyjny charakter
proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania pracy członków organizacji oraz wykorzystywania wszelkich dostępnych zasobów organizacji do osiągnięcia jej celów (1)
3. OMÓW PODSTAWOWE PRAWA ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
prawo podziału – A.Smith, jeśli powtarzająca się praca jakiejś jednostki lub zespołu zostanie podzielona w ten sposób, że każdą czynność składową oddzielimy i wykonywać będziemy seriami na określonym poziomie specjalizacji, to ogólny nakład pracy i środków wytwórczych zmniejszy się.
Prawo koncentracji F.Taylor, jeżeli kilka elementów wykonujących czynności jednakowe (podobne) połączymy w jeden zespół działający razem lub zastąpimy jednym większym organem wykonującym tą samą czynność w ilości równej produkcji wszystkich elementów, to ogólny nakład pracy i środków wytwórczych zmniejszy się.
Prawo wzrastającej produkcji (K.Adamiecki) w miarę wzrostu wydajności, koszt jednostki produktu zmniejsza się i osiąga swą optymalną wielkość, poza którą dalszy nakład pracy i środków przestaje być ekonomiczny
Prawo harmonii K.Adamiecki, dokładność doboru (harmonizacja) elementów wykonujących pracę podzieloną polega na maksymalnym wyrównaniu czasów działania, przy czym wielkość skutku użytecznego zespołu zależy od tego elementu, którego wydajność jest najmniejsza. Miarą doboru są charakterystyki ekonomiczne, określone prawem wzrastającej produkcji.
Reguła przekory (K. Le chatelier i K.F.Braun) jeżeli układ znajdujący się w stanie równowagi zostanie poddany działaniu nowego czynnika zewnętrznego lub udział w działaniu poszczególnych czynników zewnętrznych ulegnie zmianie, to układ będzie dążył do zmniejszenia wpływu czynnika zewnętrznego i osiągnięcia nowego stanu równowagi, zbliżonego do stanu równowagi wyjściowej.
4.PODAJ MIARY SPRAWNEGO DZIAŁANIA (2)
uniwersalne-skuteczność, korzystność, ekonomiczność, wydajność, oszczędność, efektywność, produktywność, cząstkowe i kompleksowe miary efektywności
syntetyczne – ekonomizacja
manipulacyjne –eregiczność, prostota, racjonalność, solidność, zreczność, udatność, poprawność, potencjalizacja, automatyzacja, preparacja, instrumentalizacja, czystość, niezawodność
5.ISTOTA I PRZEDMIOT BADAŃ ERGONOMII (2)
z j.greckiego ergonomia: ergon-praca, nomos-prawo
Klasyczna definicja ergonomii podaje że jest to nauka zajmująca się dostosowaniem pracy do organizmu człowieka w przekroju jego psychofizycznych właściwości. Nowoczesna ergonomia uzupełnia tę klasyczną definicję o: ..za szczególnym uwzględnieniem zasad tworzenia optymalnych warunków wzajemnego dopasowania, w celu zwiększenia wydajności pracy i przyczynienia się do pomyślności pracownika.
Pełna definicja zawiera więc zalecenia:
- dostosowania materialnych czynników do ludzkich możliwości
- ochronę organizmu pracującego przed zagrożeniami
- optymalizację współdziałania człowieka-maszyny-warunków środowiskowych
- dążenie do tworzenia warunków komfortu pracy
W literaturze światowej znana jako human engineering, human factor, psichołogija inżyniernaja.
Jest interdyscypliną nauk biologicznych, technicznych i organizacyjnych.
Ergonomia:
- nauki organizacyjno techniczne: technika i technologia, badanie metod pracy, mierzenie i normowanie, kwalifikowanie pracy
- nauki o człowieku: fizjologia pracy, psychologia inżynieryjna, antropometria, higiena pracy
6.OMÓW DYSCYPLINY WCHODZĄCE W SKŁAD ERGONOMII (2)
fizjologia pracy zajmuje się badaniem reakcji organizmu pracującego, wywołanych wykonywaną pracą w danych warunkach środowiskowych. Badanie dot. Stanu czynnościowego organizmu oraz jego poszczególnych układów i narządów
psychologia inżynieryjna bada czynności i cechy człowieka z punktu widzenia przystosowania urządzeń technicznych i warunków pracy do jego właściwości psychicznych w zakresie przyjmowania, przetwarzania informacji, podjęcia i wykonania decyzji.
Antropometria pracy zajmuje się mierzeniem parametrów ciała człowieka i daje wskazówki odnośnie do np. właściwych gabarytów, urządzeń itp.
Higiena pracy zajmuje się zwalczaniem ujemnych oddziaływań warunków środowiska pracy przy zastosowaniu środków przeciwdziałających ujemnym skutkom wykonywania pracy np. przez organizację wypoczynku
7. OMÓW UKŁAD CZŁOWIEK MASZYNA (2)
układ człowiek maszyna jest podstawowym ogniwem procesu pracy, stanowi równocześnie składnik wszystkich systemów wytwórczych. W trakcie jego funkcjonowania następuje uprzedmiotowienie się pracy jako celu systemu: produkowanie określonych wytworów.
Pojęcie układu człowiek maszyna:
W aspekcie ergonomicznym oznacza zespół, w którym podczas pracy zachodzą wzajemne zależności między człowiekiem, maszyną i otoczeniem, prowadzące z jednej strony do powstania efektów, z drugiej zaś wywołujące fizyczne oraz psychiczne obciążenia człowieka-operatora. W tym ujęciu człowiek badany jest jako system biologiczny, maszyna stanowi zastępujące lub wspomagające człowieka.
Czynniki obciążające organizm pracujący:
- praca (proces zachodzący pomiędzy elementami: maszyna -> urządzenie sygnalizacyjne -> receptory -> efektory -> urządzenia sterujące -> maszyna)
- środowisko pracy (oświetlenie, hałas, itp.)
- uwarunkowania organizacyjne (rytm pracy, przerwy itp.)
8.WYMIEŃ ELEMENTY FIZYCZNEGO ŚRODOWISKA PRACY (2)
- warunki środowiska materialnego jak: hałas, wibracja, oświetlenie, mikroklimat (temperatura, wilgotność, i ruch powierza), zanieczyszczenia i zatrucie powietrza, promieniowanie
- warunki pracy wynikające z rozwiązań organizacyjnych jak: stopień ekstensyfikacji pracy (długość dnia pracy), stopień intensyfikacji pracy (rytm i tempo pracy, przerwy wypoczynkowe)
9.OMÓW CZYNNIKI ORGANIZACYJNE PROCESU PRACY (2)
- długość dnia pracyZależność między czasem pracy a wydajnością według G.Lehmana
Jako zadowalające rozwiązanie z punktu widzenia ekonomiki pracy i medycyny przyjmuje się 8 godzinny dzień pracy. Jednocześnie zdaniem fizjologów dzień ten nie może być przedłużony ponad 9 godzin bez szkodliwych konsekwencji, zwłaszcza przy pracach intensywnych. Między innymi negatywnym skutkiem godzin nadliczbowych jest wzrost zachorowalności załogi, wypadkowość przy pracy, co prowadzi do nadmiernej nieobecności w pracy.
-zgodność rytmów: biologicznego i pracy
Rytm biologiczny jest to stan zróżnicowanej gotowości do pracy w zależności od fazy cyklu biologicznego.
W organizacji pracy zalecenia zgodności rytmów mogą być realizowane przez właściwe rozwiązanie zmianowości pracy oraz ustalenie optymalnego tempa pracy. Zjawisko rytmu, podstawą którego jest mechanizm „zegara biologicznego”, obejmuje różne odcinki czasu. Do podstawowych postaci rytmu wyróżnionych ze względu na horyzont czasowy należeć będą: rytm okołodobowy, rytm tygodniowy, rytm miesięczny.
Z punktu widzenia fizjologii najkorzystniejszą porą wykonywania pracy jest okres I zmiany, a najmniej wskazaną zmiana nocna. W związku z tym zakładając konieczność stosowania zmiany nocnej należy podjąć raczej działania na rzecz zmniejszania uciążliwości pracy w tych godzinach przez zmniejszenie wymiaru pracy nocnej oraz wprowadzenie cyklu rotacji zmian.
Optymalizacja rytmu pracy następuje przez ustalenie właściwego tempa pracy, czyli takiego stopnia intensywności pracy, który powinien być ustalony na podstawie oceny wytrzymałości człowieka na stosowane obciążenie. Ogólnie za właściwe rozwiązanie przyjmuje się w przypadku pracy zmianowej warunki pracy, gdzie wydatkowanie energii na pracę nie przekracza 4 kcal/min.
-przerwy
jeden ze środków polepszających warunki pracy
przerwy dzieli się na przerwy zorganizowane (regulaminowe) oraz przerwy wynikające z procesu technologicznego (oczekiwanie na materiał)
Czas poświęcony na odpoczynek powinien być dostosowany do wielkości zmęczenia organizmu i prowadzić do pełnej restytucji organizmu.
Do najważniejszych zagadnień organizacji przerw należy ustalenie liczby i długości przerw oraz formy odpoczynku.
Doświadczenia wykazały, że po wprowadzeniu po każdej godzinie pracy krótkiej przerwy ogólny czas pracy efektywnej zwiększył się, gdyż zlikwidowano tzw. Przerwy utajone.
Jeśli organizuje się tylko jedną przerwę to powinna ona być umieszczona mniej więcej między połową a 2/3 całości czasu pracy. Jeśli tok pracy pozwala to należy organizować 2 przerwy przy czym powinny one dzielić dzień pracy na 3 części a druga przerwa powinna być dłuższa.
10. DEFINICJA ZMĘCZENIA ORGANIZMU (2)
chwilowe zakłócenie procesów psychofizjologicznych decydujących o sprawnym funkcjonowaniu organizmu. Likwidacja zmęczenia następuje przez wypoczynek. Charakteryzuje się przede wszystkim obniżeniem zdolności do pracy, a jego przejawami mogą być spadek wydajności pracy, zwiększenie liczby braków, awaryjność urządzeń, a także bóle mięśniowe, osłabienie organizmu itp.
11. CO TO JEST STYL ZARZĄDZANIA / KIEROWANIA.
(2) – według K.Bleichera: styl zarządzania to ogólny czaso-przestrzennie specyficzny sposób wykonywania funkcji kierowniczych.
(3) – styl kierowania określa sposób formułowania i przekazywania zadań podwładnym, stopień udziału podwładnych w podejmowaniu decyzji, sposób nagradzania karania i kontroli. Definiuje on zakres w jakim kierownik przekazuje zadania do wykonania podwładnym oraz zakres, w jakim podwładni uczestniczą w podejmowaniu decyzji.
13. OMÓW STYLE ZARZĄDZANIA WEDŁUG REDDINA.
(2) J.W.Reddin w swojej koncepcji zaprzecza istnieniu powszechnie ważnego i najlepszego stylu zarządzania. W swoim 3-wymiarowym modelu wyodrębnia 3 zmienne: orientację na zadania (OZ), orientację na kontakt z pracownikami (OK.) i efektywność.
Każdy z podstawowych stylów zarządzania w zależności od udziału OZ i OK. (niski – wysoki),jak również zmiennych sytuacyjnych np. filozofii zarządzania, technologii czy technik zarządzania, może być efektywny lub nieefektywny.
Style zarządzania wg Reddina:
Styl nieefektywny: a-misjonarski, b-kompromisowy, c-autokratywny, d-dyktatorski
Styl efektywny: A-wynalazca, B-kierownik, C-biurokrata, D-wymagający autokrata
Style podstawowe: 1-kontakt, 2-integracja, 3-podział, 4-poświęcenie.
(3)Reddin przyjmuje 3 wymiary (3 rodzaje stylów kierowania): orientacja na zadania, orientacja na ludzi, orientacja na efektywność.
Skrzynka stylów kierowania Reddina zawiera 8 stylów podstawowych:
Styl bierny odznacza się małą troską o ludzi, zadania, czy efektywność. Przywódca rezygnuje ze swej przywódczej roli.
Styl biurokratyczny zorientowany wyłącznie na efektywność. Kierownik ściśle przestrzega zasad i przepisów przyjętych w swojej instytucji, działa tylko w ramach przyjętych reguł. Otacza się stanowiskami administracyjnymi takimi, gdzie efektywność jest trudno mierzalna.
Styl altruistyczny nastawiony tylko na kontakty z ludźmi.kierownik dba o przyjazne stosunki z pracownikami, nie utrudnia im pracy. Uważa że zadowoleni ludzie są bardziej wydajni, stąd należy dbać bardziej o miłą atmosferę w zespole niż o wykonanie zadań. Problemy rozwiązuje się w drodze dyskusji. Wada tego stylu – niska wydajność zespołów.
Styl promocyjny nastawiony na efektywność i kontakt z ludźmi. Również uważa, że miła atmosfera pracy sprzyja efektywności i rozwijaniu umiejętności. Umie zachęcić podwładnych aby dawali z siebie więcej ale i wymaga od nich więcej.
Styl autokratyczny charakteryzuje się dużą troską o produkcję i sprawność, zaś małą o pracowników. Po pierwsze kierownik oczekuje od podwładnych bezwzględnego posłuszeństwa i nadzoruje ich aby wywiązywali się z zadań ku jego zadowoleniu. Po drugie nie bierze pod uwagę kontaktów międzyludzkich.
Styl autokratyczno-życzliwy nastwiony na efektywność i kontakty z ludźmi. Kierownik stawia wymagania ale nie stwarza napiętej atmosfery.
Styl kompromisowy nastawienie na ludzi i zadania. Kierownik uważa, że planowanie powinno opierać się na kompromisie, wtedy będzie możliwe optymalne wykonanie zadań, jednak w praktyce nie jest możliwe znalezienie właściwej proporcji między zadaniami a ludźmi, gdyż podejmuje on decyzję pod presją faktów bądź otoczenia.
Styl realizacyjny zorientowany na ludzi, zadania i efektywność. Kierownik stawia mabitne zadania przed pracownikami i wymaga od nich dużej efektywności, ale jednocześnie utrzymuje z nimi dobry kontakt. Kierownik taki angażuje się w zadania wykonywane przez pracowników i w problemy podwładnych, przez co daje im motywację do pracy. Otwarty jest na nowe pomysły, pozwala pracownikom na współtworzenie planów pracy, gdyż wie, że w ten sposób mogą oni bardziej zaangażować się w pracę. Wie, że to ludzie tworzą organizację.
14.PRZEDSTAW ILUSTRACJĘ GRAFICZNĄ STYLÓW ZARZĄDZANIA HERSESA-BLANCHARDA. (2)
15.DEFINICJA TECHNIKI ZARZĄDZANIA (2)
jest to ograniczona całość łącząca różnorodne części procesu zarządzania i przez zbiór przepisów i reguł działania służąca do przedstawienia obecnego lub przyszłego kształtu tego procesu.
16.PRZEDSTAW KLASYFIKACJĘ TECHNIKI ZARZĄDZANIA.
Techniki ukierunkowane na wzrost produkcji- zarządzanie przez analizę punktów przełomowych, z.przez delegację, z.przez kontrolę i dyrektywy, z.przez określenie celów, z.przez wyjątki, z.przez wyniki
Techniki ukierunkowane na poprawę stosunków międzyludzkich – zarz.przez rozwiązywanie konfliktów, przez motywację, przez współudział
Techniki kompleksowe – technika harzburska, technika SIB (DIB/MAM), technika St.Gallen, zarządzanie systemowe
17. OMÓW TECHNIKI ZARZĄDZANIA UKIERUNKOWANE NA WZROST PRODUKCJI (2)
1. zarządzanie przez analizę punktów przełomowych. Opracowane przez J.Jurana
2 podstawowe cele: osiągnięcie tzw. Przełomu dla tworzenia lepszych i bardziej korzystnych zmian oraz kontrolowanie i przeciw działanie zmianom organizacyjnym, które mogą działać niekorzystnie dla przedsiębiorstwa.
Przełomy w tej koncepcji oznaczają odchylenia od istniejących norm i standardów, wpływające na rozwój na wyższym poziomie świadczeń wobec otoczenia.
W tej technice podstawowe zadanie kierownictwa polega na uwzględnieniu w fazie planowania zdarzeń, jakie wynikają z dokonującego się przełomu i przypisanych standardów kontrolnych.
2.zarządzanie przez delegację: delegowanie uprawnień, zadania decyzyjne łącznie z przypisanymi im kompetencjami i odpowiedzialnością, powinny być przez kierownictwo przedsiębiorstwa delegowanie na najniższe piony organizacyjne, tak daleko jak jest to możliwe i w takim zakresie i jaki jest konieczny.
Występuje tu zasada tworzenia sztabów doradczych. Wady: biurokratyzm, trudność w ustalaniu wzajemnych powiązań kompetencyjnych, nadmierna stabilizacja rozwiązań strukturalnych.
3.zarządzanie przez kontrolę i dyrektywy (L.Urwick) system zasad zawartych w technice służyć ma podwyższaniu stopnia osiągania celów przedsiębiorstwa. Zasada rozkazodawstwa- przyjęcie przez kierownika uprawnień do przekazywania pracy innym, zasada hierarchii- kierownictwo musi posiadać autorytet, zasada kontroli – ustalone reguły, wskazówki, zasada funkcjonalności – praca każdej osoby musi być ograniczona do jednej funkcji, zasada integracji przez przymus rzeczowy – kompromis ludzi i rzeczy na gruncie wspólnoty interesów, zasada delegacji – kierownik deleguje na podwładnych swój autorytet, zasada ukierunkowania na cele- każda komórka organizacyjna zawdzięcza swoje istnienie wyłącznie roli jaką wypełnia w realizacji celów nadrzędnych organizacji, zasada rozwoju zarządzania – potrzeba doskonalenia organizacji
4.zarządzanie przez określenie celów: P.Drucker, zharmonizowanie potrzeb zatrudnionych z wymaganiami przedsiębiorstw. Działanie kierownika ograniczone do systemu pobudzająco-kontrolnego.
5.zarządzanie przez wyjątki – L.R.Bittel przestrzeganie zasady kontroli, delegowania i współudziału. Założenia tej techniki ograniczone do funkcji kontrolnych.
6.zarządzanie przez wyniki-dokładna analiza własnych środków ze względu na możliwości przedsiębiorstwa.
ISTOTA I RODZAJE ZALEŻNOŚCI ORGANIZACYJNEJ zależności organizacyjne – relacje uzależniania pod jakimś względem jednego elementu systemu wytwórczego od drugiego. Wyznaczają one kierunek przyporządkowania elementów oraz przedmiot jaki je łączy. Typy zależności: Zależności funkcjonalne będące skutkiem podziału pracy. Wynikają z podziału funkcji(zadań) systemu między wykonawców i wiążące ich ze względu na określoną procedurę realizacji wyznaczonej funkcji; zależności funkcjonalne(dzielące się na: informacyjne, operacyjne oraz doradcze)tworzą klasę zależności kooperacyjnych-poziomych. W ramach tej funkcji struktury organizacyjnej poruszane są następujące aspekty:
koordynacja, czyli wskazanie zakresu i sposobu współdziałania poszczególnych członów organizacyjnych, realizujących zadania oraz wyodrębnione w ramach podziału pracy funkcje konieczne do osiągnięcia celów całej organizacji,
ustalenie zależności doradczych; określenie miejsca i roli stanowisk i komórek doradczych oraz zasad ich współdziałania z komórkami liniowymi(stanowiskami kierowniczymi),
porządkowanie zależności informacyjnych.
ROZPIĘTOŚĆ KIEROWANIA- liczba osób i działów bezpośrednio podległych jednemu kierownikowi
CZYNNIKI KSZTAŁTUJĄCE STRUKTURĘ ORGANIZACYJNĄ otoczenie, technologia, cele i wielkość
ETAPY PROCESU ORGANIZOWANIA: 1.szczegółowe ustalenie całej pracy którą należy wykonać dla osiągnięcia celów organizacji.
2.podział całej pracy na czynności logicznie możliwe do zrealizowania przez jednego człowieka lub grupę ludzi.
3.łączenie w logiczny i sprawny sposób pracy członków organizacji.
4.ustalenie mechanizmu koordynacji pracy członków organizacji tak aby stanowiła jednolitą harmonijną całość.
5.sprawdzenie skuteczności organizacji i wprowadzenie poprawek w celu utrzymania lub zwiększenia tej skuteczności.
ANALIZA PROGNOSTYCZNA g.nadler
Metoda prognostyczna ma szereg zalet, których wyraźnie brak w przypadku metody analizy diagnostycznej. Można dzięki niej projektować nowopowstające przedsiębiorstwa, a nie tylko już działające. Osiąga się stosunkowo wyższy poziom techniczno-organizacyjny projektu, ponieważ stosuje się możliwie nowoczesne badania. Widoczna jest znaczna redukcja kosztów i czasu, którą uzyskuje się przez pominięcie fazy rejestracji stanu faktycznego oraz części analizy, gdyż już na etapie systemu wzorcowego wiadomo jakie informacje będą konieczne i nie zbiera się danych nieprzydatnych. Opracowany projekt stanowi nie tylko rozwiązanie na teraz, ale też wskazówkę rozwoju struktury organizacyjnej w przyszłości. Opory, mimo że znaczne, są w tej metodzie mniejsze, ponieważ nie wytyka się błędów, co może urazić ambicje tych, którzy poprzedni system projektowali. Sama metoda sprawia, że projektanci muszą być na bieżąco z nowościami i sami muszą twórczo myśleć, aby stosować coraz nowocześniejsze projekty rozwiązań organizacyjnych.
Zmiana celu w przypadku istotnych błędów
CYKL ORGANIZACYJNY LE CHATELIERA
Wybór celu
Zbadanie warunków i środków jakie służyć mają osiągnięciu założonego celu
Przygotowanie
Korekta dopuszczalnych błędów, odchyleń
Warunków
I środków
Realizacja celu
Zgodnie z opracowanym
Planem działania
Kontrola wykonania
ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE
P.Drucker
Obejmuje sformalizowane procedury, rozpoczynające się od ustalania celów i prowadzące do ostatecznej oceny ich realizacji. Kierownicy i ich podwładni wspólnie ustalają cele. Zakresy obowiązków każdego pracownika są wyraźnie określone. Wspólnie dokonuje się oceny wyników. W tej technice najważniejsze są cele. Jest to sposób integrowania i nakierowywania wysiłków wszystkich członków organizacji na osiąganie celów przyjętych przez wyższe kierownictwo. Nacisk na silne angażowanie się kierowników i pracowników na wszystkich szczeblach. Elementy zarządzania przez cele to: zaangażowanie, ustalanie celów na wyższym szczeblu zarządzania, cele indywidualne, uczestnictwo, samodzielność w wykonywaniu planów, przeglądy efektywności.
agatonma