Otoczenie.pdf

(1608 KB) Pobierz
Definicja otoczenia
Podstawy Nauki
o Przedsiębiorstwie
Katedra Ekonomiki Przedsiębiorstw
http://kep.wzr.pl/
Dr Joanna Pioch joanna.pioch@ug.edu.pl
OTOCZENIE PRZEDSIĘBIORSTWA
TO OGÓŁ WARUNKÓW ORAZ ODDZIAŁYWANIE
RÓ NYCH ORGANIZACJI (INSTYTUCJI)
WPŁYWAJĄCYCH NA ZACHOWANIE SIĘ
PRZEDSIĘBIORSTW
Otoczenie w teorii organizacji
Hipoteza Czerwonej Królowej
Koncepcja wyjaśniająca m.in. proces „ewolucyjnego
wyścigu zbrojeń”
Twórca – L. Van Valen (1973)
To koncepcja względności ka dego postępu – wymierają te
gatunki, które są mniej elastyczne od rywali
Nazwa jest zapo yczona z powieści L.Carrolla „Po drugiej
stronie lustra”
Czerwona Królowa szachów biegnąc bez przerwy wraz ze
zmieniającym się otoczeniem, mówiła do Alicji „aby
utrzymać się w tym samym miejscu, trzeba biec ile sił”
Przedsiębiorstwo
jako system
Przedsiębiorstwo jako system
OTOCZENIE
PRZEDSIĘBIORSTWO
System
zarządzania
Wejście
OTOCZENIE
System
wykonawczy
System
informacyjny
System
społeczny
Wyjście
1
Otoczenie współcześnie
TENDENCJE
KSZTAŁTUJĄCE OTOCZENIE WG ANSOFF’A
WZROST NOWOŚCI ZMIANY
WZROST INTENSYWNOŚCI OTOCZENIA
WZROST SZYBKOŚCI ZMIAN OTOCZENIA
ROSNĄCA ZŁO ONOŚĆ OTOCZENIA
Czynniki zmian w
przedsiębiorstwach
Zwiększenie konkurencyjności między przedsiębiorstwami
- odejście od produktu masowego (seryjnego), krótki cykl
ycia produktów
Liberalizacja i globalizacja rynków - silniejsze powiązania
gospodarek krajowych
Ogólny rozwój gospodarczy i cywilizacyjny
Du e tempo rozwoju technologicznego, postęp naukowo-
techniczny w
świecie
Społeczeństwo informacyjne – „zmniejszanie się
świata”
–
transport i telekomunikacja
BURZLIWOŚĆ, TURBULENTNOŚĆ OTOCZENIA
Cykl ycia wyrobu
z upływem czasu dla poszczególnych wyrobów ulega skróceniu
Cykl rozwojowy
Czas upływający od momentu wynalezienia do
wdro enia wynalezionych technologii:
-
Fotografia 112 lat
-
Telefon 56 lat
-
Radioodbiornik 35 lat
-
Telewizor 12 lat
-
Radar 8 lat
-
Bomba atomowa 6 lat
-
Tranzystor 5 lat
wprowadzenie
wzrost
dojrzałość spadek
wycofanie
Strategie konkurencyjne
Strategia konkurencji polega na określeniu
kluczowych źródeł przewagi konkurencyjnej firmy
na podstawie pogłębionej analizy przedsiębiorstwa
oraz jego otoczenia zewnętrznego,
a tak e wykorzystaniu zasobów ró nych krajów
(umiędzynarodowienie i globalizacja) oraz
zasobów i umiejętności innych przedsiębiorstw
(alianse strategiczne, fuzje i przejęcia) w celu
osiągnięcia określonych celów.
Strategie konkurencyjne wg M.E.Portera
M. PORTER WYMIENIA TRZY SKUTECZNE STRATEGIE KONKUROWANIA:
PRZYWÓDZTWA KOSZTOWEGO
– KONKURENCYJNE KOSZTY
PRZY ZACHOWANIU JAKOŚCI WYROBU, POZIOMU OBSŁUGI ITP.
ZRÓ NICOWANIA (DYFERENCJACJI)
– W ODNIESIENIU DO
WYROBÓW LUB USŁUG
KONCENTRACJI (SPECJALIZACJI)
- NA OKREŚLONEJ GRUPIE
NABYWCÓW, RYNKU GEOGRAFICZNYM LUB WYCINKU
ASORTYMENTU PRODUKTÓW
2
Strategie konkurencyjne
rozwój koncepcji
Kaplan wskazuje na podstawowe znaczenie dla strategii organizacji oferowania klientom
wyjątkowych propozycji wartości. Trzy strategie posiadają kluczowe znaczenie dla
uzyskiwania przewagi konkurencyjnej:
Strategie konkurencyjne wg M.E.Portera
PRZEWAGA STRATEGICZNA
Unikalne cechy
dla klienta
CELE STRATEGICZNE
Pozycja
niskiego kosztu
1)Strategia niskiego kosztu całkowitego,
stanowiąca kombinację szerokiego wyboru
produktów, zawsze wysokiej ich jakości, atrakcyjnej ceny i dogodnych warunków zakupu.
Strategię tę stosuję przedsiębiorstwa z ró nych bran : motoryzacyjnych
(Toyota), handlowych ( Wal – Mart), nowych technologii ( Dell Computer) i innych;
2)Strategia przywództwa produktowego,
zakładająca oferowanie klientowi wyjątkowego
zestawu korzyści w następstwie ciągłego doskonalenia produktów. Zasada “pierwszy na rynku” z
nowym doskonalszym produktem, szybkość, jakość, u yteczność, wyszukiwanie nowych nisz i
segmentów produktowych to praktyka konkurowania wielu firm ( Sony, Intel, Vodafone, itp.);
3)Strategia całościowych rozwiązań dla klienta,
obejmująca oferowanie klientom
kompleksowego zestawu po ądanych przez nich produktów i usług. Strategia ta zakłada
budowanie trwałych więzi z klientami poprzez indywidualne rozwiązania (najlepsze banki ; SAP,
HP), doskonałą obsługę po sprzeda y (GE, Boening), silne personalne relacje z klientem (Volvo).
w skali
sektora
ZRÓ NICOWANIE
WIODĄCA POZYCJA
KOSZTOWA
w skali
segmentu
KONCENTRACJA
Cztery wymiary strategii konkurencji
przedsiębiorstwa
1.
2.
3.
4.
Pozycja względem konkurentów
Relacja postrzeganej wartości do ceny
Czynniki dyferencjacji
Zakres i głębokość dyferencjacji
Istota strategii dyferencjacji
Dyferencjacja: zbiór cech poznawczych i emocjonalnych, ró niących
osoby pełniące ró ne funkcje, oraz ró nice strukturalne między
poszczególnymi częściami organizacji.
Strategia dyferencjacji nazywana te marketingiem zró nicowanym lub
strategią przywództwa jakościowego polega na szukaniu takich cech,
które odró niają poszczególną firmę (jej produkty, usługi) od innej i są
wa ne dla segmentu potencjalnych klientów. Przedsiębiorstwo dą y do
bycia unikalnym (bądź te przekonania nabywców o wyjątkowości) w
danej bran y. Przez to zaspokaja potrzeby odbiorców, tych, którzy
zamiast produktów standardowych wolą markowe. Są mniej wra liwi na
cenę.
Dzięki strategii dyferencjacji mo liwe jest uzyskanie i utrzymanie
przewagi konkurencyjnej. Ogranicza ona mo liwości wejścia do danego
sektora. Nabywcy nie mogą wymusić spadku ceny, poniewa na rynku
nie ma innych produktów, usług o takich właściwościach.
Przykład oddziaływania w
poszczególnych strategiach
Konkurencyjność
przedsiębiorstw
To zdolność firm do podtrzymywania swojej bazy zaspokajania
potrzeb klientów konsumentów poprzez bardziej sprawną poda
towarów i usług, na coraz lepszych warunkach cenowych i
pozacenowych – lepszych od konkurentów
Na
konkurencyjność
składają się:
zdolność do przetrwania
zdolność do ró nicowania swoich działań
zgodnie ze zmieniającymi się potrzebami
klientów i konsumentów
3
Konkurencyjność
przedsiębiorstw
Zdolność do przetrwania wią e się
Z koniecznością maksymalizowania efektywności operacji
bie
ących,
w tym osiągnięcia konkurencyjnego poziomu
kosztów jednostkowych,
światowego
poziomu jakości,
stosowania nowych, sprawnych technik operacyjnych,
nowego wyposa enia technicznego itp.
Zdolność do ró nicowania polega na
podkreślaniu swojej odrębności i szczególnych cech w
zakresie zaspokajania potrzeb klientów i konsumentów,
m.in. poprzez markę firmy i produktu
S. Kasiewicz, Budowanie wartości firmy w zarządzaniu operacyjnym, SGH, Warszawa 2005
Zwiększanie
konkurencyjności
Konkurencyjność to efektywność interakcji
przedsiębiorstw otoczenia, a tak e przedsiębiorstw
między sobą
Konkurencyjność to coś więcej ni tylko obni ka
kosztów; to najczęściej wzrost kosztów (wzrost
zatrudnienia i poziomu jego kwalifikacji), ale jeszcze
większy wzrost dochodów
Konkurencyjność to doskonalenie działalności
przedsiębiorstw we wszystkich sektorach gospodarki
a nie tylko tych wybranych, a więc winno dotyczyć
zarówno sektora wielkich, jak i
średnich
czy małych
firm, usług, ale i produkcji itd.
Konkurencyjność bran y
Konkurencyjność bran y jest kształtowana przez
zachowania firm
tworzących daną bran ę, a więc przez stosowane przez firmy strategie,
które prowadzą do nawiązania określonego typu relacji między nimi.
Posunięcia przedsiębiorstw bran owych mogą mieć ró ny kształt w
zale ności od tego, jakie wzorce zachowań są preferowane w danej
bran y. Najczęściej jednak w literaturze przedmiotu wyró nia się trzy
rodzaje zachowań:
• konfrontacja (walka konkurencyjna, konflikt),
• kooperacja (współpraca),
• unik.
W bran y mo na równocześnie obserwować więcej ni jeden z wy ej
wymienionych wzorców zachowań, dodatkowo mogą się te pojawić
pewne ich kombinacje.
Konfrontacja
Niektórzy z teoretyków i praktyków gospodarczych są przekonani,
e
konfrontacja
to dominujący typ relacji między firmami
bran owymi. Jej występowanie oznacza, e ka de z tych
przedsiębiorstw chce się rozwijać kosztem pozostałych rywali, co
sprowadza się do ograniczenia mo liwości ich ekspansji lub nawet
całkowitego wyparcia z rynku.
Na ostrą rywalizację w bran y nale y patrzeć w dwojaki sposób. Z
jednej strony, przedsiębiorstwa są poddawane silnej presji
konkurencji, co skłania je do wprowadzania ądanych zmian w
obszarze swojego potencjału konkurencyjnego. Z drugiej strony,
ostra rywalizacja mo e być motorem ulepszeń i nowatorskich
rozwiązań w bran y, ale równie mo e stać się siłą destrukcyjną,
która doprowadzi do zjawiska dominacji rynkowej.
W wypadku posunięć konfrontacyjnych konieczne jest więc
przyjęcie zało enia, e nie mogą być one ukierunkowane na
zlikwidowanie zjawiska konkurencji, lecz mają słu yć budowaniu
trwałych przewag konkurencyjnych.
Kooperacja
Drugi typ relacji wewnątrz bran y to
kooperacja,
która sprowadza się do
współdziałania z konkurentami bran owymi. Uzasadnieniem podjęcia
współpracy jest zabezpieczenie się przed zbyt silnymi rywalami oraz chęć
powiększania potencjału konkurencyjnego uczestników bran y. Współcześnie
zjawisko współpracy mo na obserwować w coraz większej liczbie bran , które
coraz częściej charakteryzują się strukturami oligopolistycznymi i
porozumieniami mającymi niwelować destrukcyjną rywalizację.
Do najwa niejszych form kooperacji między przedsiębiorstwami bran owymi
zalicza się
porozumienia monopolistyczne,
porozumienia krótkookresowe,
alianse strategiczne,
stowarzyszenia,
joint venture,
połączenia.
Współpraca między przedsiębiorstwami bran owymi pozwala podjąć
rywalizację z konkurentem wcześniej niemo liwym do pokonania. Współpraca
mo e jednak uśpić czujność przedsiębiorstw kooperujących, gdy stwarza
poczucie bezpieczeństwa w bran y. Do podjęcia współpracy konieczne jest
ujawnienie informacji o sobie, co jest do pewnego stopnia ryzykowne.
4
Unik
Unik
stanowi alternatywę dla tych przedsiębiorstw
bran owych, które z ró nych względów nie mogą ani
rywalizować, ani kooperować. Dotyczy to zwykle
uczestników bran y, którzy mają słaby potencjał
konkurencyjny. Unikanie konkurentów mo e sprowadzać
się do świadomej rezygnacji z ekspansji czy nawet
rezygnacji z rynków o kluczowym znaczeniu dla rywali
albo do poszukiwania niszy rynkowej, która zapewni im
bezpieczne funkcjonowanie.
Rodzaje otoczenia
Relacje między firmą a jej
otoczeniem
Metody analizy otoczenia
METODY I SPOSOBY ANALIZY OTOCZENIA
MUSZĄ BYĆ DOSTOSOWANE
DO CELU JAKIEMU SŁU Ą
ORAZ RODZAJU OTOCZENIA KTÓREGO DOTYCZY
BADANIE
Analiza otoczenia
1.
2.
IDENTYFIKACJA OTOCZENIA BLISKIEGO I DALSZEGO
SEGMENTACJA OTOCZENIA WG WYBRANYCH KRYTERIÓW
(tzw. ZBUDOWANIE MAP STRATEGICZNYCH KIBICÓW)
3.
ANALIZA OTOCZENIA BLISKIEGO – MIKROOTOCZENIA –
SEKTORA, BRAN Y
4.
5.
ANALIZA OTOCZENIA DALSZEGO – MAKROOTOCZENIA,
ANALIZA WNĘTRZA FIRMY – Z U YCIEM NP. SWOT
Źródło:
Podstawy nauki o organizacji, red. S. Marek, M. Białasiewicz, PWE, Warszawa 2008, s. 113
5

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika:

Zgłoś jeśli naruszono regulamin