Dan Schawbel personal branding 2.0. cztery kroki do full.pdf

(18526 KB) Pobierz
Spis tre ci
Przedmowa ...................................................................................................................7
Wprowadzenie ..............................................................................................................9
CZ}¥m I NARODZINY OSOBISTEJ MARKI .................................... 13
Rozdziaï 1.
Rozdziaï 2.
Rozdziaï 3.
Rozdziaï 4.
Marka, czyli TY! ..........................................................................15
Pokolenie Y idzie do pracy .........................................................39
Dowódca — czyli Ty ...................................................................45
Aspekty tworzenia osobistej marki ............................................55
CZ}¥m II CZTERY ETAPY DOWODZENIA KARIERk ..................... 101
Rozdziaï 5.
Rozdziaï 6.
Rozdziaï 7.
Rozdziaï 8.
Etap 1. — Odkryj swojÈ markÚ ................................................103
Etap 2. — Stwórz swojÈ markÚ .................................................137
Etap 3. — Zaprezentuj swojÈ markÚ ........................................171
Etap 4. — Utrzymaj swojÈ markÚ ............................................189
CZ}¥m III TERAZ TY DOWODZISZ ............................................. 205
Rozdziaï 9. Branding osobisty dla poszukujÈcych pracy ...........................207
Rozdziaï 10. Podbój rynku pracy ...................................................................217
Rozdziaï 11. Rezultaty, które odmieniÈ Twoje ycie ...................................229
PodziÚkowania ..........................................................................................................243
Sïowniczek brandingu osobistego ..........................................................................245
Bibliografia ...............................................................................................................253
O autorze ...................................................................................................................259
Kup książkę
Poleć książkę
Rozdziaï 2.
Pokolenie Y idzie do pracy
o
pokolenia Y
(urodzone mniej wiÚcej w latach 1982 – 2001) w Stanach
Zjednoczonych nale y ponad 75 milionów zapalonych i energicz-
nych mïodych ludzi, a ja sam mogÚ z dumÈ powiedzieÊ, e jestem w ród
nich (Banjo, 2008). Jeste my grupÈ spoïecznÈ, która kroczy w awangardzie
rewolucji w miejscu pracy, zbrojnÈ w nowe technologie i nowe nastawienie.
Teraz, gdy pokolenie powojennego wy u demograficznego (tzw.
baby-
-boomers)
odchodzi na emeryturÚ, a pracownicy z
pokolenia X
wspinajÈ siÚ
na wy sze stanowiska, pracodawcy muszÈ rekrutowaÊ i zatrzymywaÊ przy
sobie ludzi z naszej grupy wiekowej.
W nadchodzÈcych latach pokolenie Y bÚdzie integralnÈ czÚ ciÈ wia-
towej siïy roboczej, dysponujÈc zarówno wïadzÈ decyzyjnÈ, jak i majÈc
wpïyw na proces rekrutacyjny. Jak donosi Bureau of Labor Statistics,
w roku 2020 przedstawiciele pokolenia Y bÚdÈ stanowiÊ poïowÚ ludno ci
w wieku produkcyjnym. Wielu moich rówie ników zajmuje ju stanowiska
kierownicze wy szego i ni szego szczebla, w maïych i w du ych przedsiÚ-
biorstwach. Niektórzy z nich sÈ przeïo onymi starszych od siebie. Ten trend
zostaï uchwycony w badaniach przeprowadzonych przez CareerBuilder.com
w roku 2010. Wynika z nich, e 43% pracowników w wieku od 35 lat wïÈcz-
nie podlega komu mïodszemu od siebie (CareerBuilder.com, 2010b).
Zmiany w tym kierunku bÚdÈ siÚ pogïÚbiaÊ i trzeba siÚ z tym pogodziÊ.
BÚdziesz pracowaÊ z lud mi w moim wieku, a pójdzie Ci to sprawniej, je li
nauczysz siÚ, jak z nami wspóïpracowaÊ i rozmawiaÊ.
D
39
Kup książkę
Poleć książkę
– Personal branding 2.0 –
Cechy pracowników z pokolenia Y
Oto kilka ogólnych cech pracowników z pokolenia Y, których siÚ czasami
nie dostrzega, ale o których warto wspomnieÊ:
x
Jeste my peïni energii i nie chce nam siÚ czekaÊ za dïugo na mo -
liwo ci rozwoju zawodowego.
x
Cenimy swój czas i chcemy go spÚdzaÊ sensownie, przez co nie
zawsze cieszy nas zatrudnienie na stanowisku szeregowego pra-
cownika.
x
Kwestionujemy status quo, gdy wychowywali my siÚ w warunkach
ró norodno ci punktów widzenia i mo liwo ci.
x
Wiemy, e mo emy wybieraÊ spo ród wielu cie ek kariery, wiÚc
usiïujemy wybraÊ tÚ, w której najlepiej mo emy siÚ realizowaÊ ze
swoimi pasjami.
x
Z chÚciÈ przyswajamy nowe technologie (od SMS-ów, przez komu-
nikatory internetowe, po cokolwiek, co jeszcze siÚ pojawi), które
wykorzystujemy jako gïówny rodek komunikacji i wspóïpracy.
x
¿yjemy wielozadaniowo ciÈ: patrzcie tylko, jak prowadzimy wa ne
rozmowy biznesowe, jednocze nie uprawiajÈc nasz ulubiony sport!
x
Wiemy, e rezultaty sÈ wa niejsze od
powierzchowno ci.
Wolimy przy-
chodziÊ do pracy w d insach i koszulkach ni w garniturach.
Pokolenie Y postrzega siÚ jako pokolenie »nale y mi siÚ«.
Uznaje siÚ ich za kiepskich pracowników, poniewa nie sÈ rzetelni
i w peïni lojalni wobec swoich pracodawców. Pokolenie Y musi siÚ
nauczyÊ promowaÊ swoje umiejÚtno ci oraz cechy
osobowo ci.
— Robin Ryan, pisarka, nauczycielka rozwoju osobistego,
prelegentka
Pokolenie Y domaga siÚ zmian w pracy
Gdy pokolenie Y wkroczy ju na dobre na rynek pracy i przejmie wïadzÚ,
rodowisko pracy zmieni siÚ nie do poznania. Nowe biuro bÚdzie wirtu-
alne. Ludzie z caïego wiata bÚdÈ w nim pracowaÊ zdalnie, urzÈdzajÈc
40
Kup książkę
Poleć książkę
– Pokolenie Y idzie do pracy –
wideokonferencje i porozumiewajÈc siÚ za po rednictwem forów interne-
towych. Coraz czÚ ciej bÚdÈ przychodziÊ do pracy w swobodnym stroju,
sïuchajÈc muzyki z iPoda, gotowi przeobraziÊ tradycyjne rodowisko pracy
oparte na wydawaniu rozkazów i kontrolowaniu.
Znak czasów?
Wiele korporacji zaczÚïo ju odpowiadaÊ na potrzeby pokolenia Y, stawiajÈc na
elastyczno Ê, równowagÚ miÚdzy yciem zawodowym a osobistym oraz swobodnÈ
atmosferÚ w miejscu pracy. W ramach pozyskiwania i zatrzymywania przy sobie
pracowników stosujÈ szczególne systemy awansu i inne techniki rozwoju karie-
rowego („Fortune”, 2010).
x
Google
pozwala pracownikom spÚdzaÊ jaki uïamek czasu pracy na realizacji
interesujÈcych ich projektów, które nie wiÈ È siÚ z wykonywaniem obowiÈz-
ków wobec pracodawcy, np. produkcji wïasnego oprogramowania. W ciÈgu
dnia roboczego mo na pograÊ w bilard, zrobiÊ pranie, pograÊ w gry kompu-
terowe, a nawet przyprowadziÊ psa do swojego boksu.
x
Umpqua Bank
daje pracownikom kredyty na zakup odzie y wïa ciwej dla
utrzymania profesjonalnego wizerunku.
x
DPR Construction
pïaci swoim pracownikom do 20 tysiÚcy dolarów za reko-
mendowanie pracowników.
x
Qualcomm
prowadzi przy miejscu pracy targ z ywno ciÈ, na którym pra-
cownicy mogÈ siÚ zaopatrzyÊ.
x
PCL Construction
daje pracownikom zwolnienia lekarskie bez ograniczeñ.
Wykorzystaj swojÈ kompetencjÚ technologicznÈ
MiÚdzy pracownikami z pokoleñ X i Y czÚsto istnieje du a rozbie no Ê
kompetencji technologicznych. ChoÊ zawodowcy z pokolenia X mogÈ ju
mieÊ ugruntowane marki osobiste i wystarczajÈco du o pieniÚdzy, by zapïa-
ciÊ innym ekspertom za pisanie blogów, tworzenie podcastów i komuni-
kacjÚ z mediami, przedstawiciele pokolenia Y majÈ przewagÚ pod tym
wzglÚdem, e stosunkowo wcze nie zapoznali siÚ z nowymi technologiami.
Pokolenie X musi ciÚ ko pracowaÊ, aby nadÈ yÊ za dzisiejszÈ rewolucjÈ
technologicznÈ, podczas gdy pokolenie Y w ciÈgïych i szybkich przemia-
nach technologicznych nie widzi niczego niezwykïego.
Pokolenie Y chÚtnie przyswaja sobie nowe technologie, pali siÚ do eks-
perymentowania z nowymi metodami komunikacji i szuka sposobów na
41
Kup książkę
Poleć książkę

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika:

Zgłoś jeśli naruszono regulamin