ARTYKUL - Nowe pragmaty zarządzanie strat w przedsiębiorstwie - kalowski.pdf

(5464 KB) Pobierz

Warsztaty menedżerskie

Adam Kałowski

Nowe paradygmaty

planowania strategicznego

w przedsiębiorstwach

Planowanie strategiczne dość dłu-

go było podstawą skutecznego zarzą-

dzania organizacją przedsiębiorstwa

i gwarantowało jej długookresowy

rozwój. Dynamiczne zmiany otocze-

nia przedsiębiorstw podważyły jednak

efektywność tego narzędzia i otworzy-

ły pole nie tylko do krytyki, ale rów-

nież do poszukiwania nowych modeli

i koncepcji zarządzania przedsiębior-

stwem.

W literaturze przedmiotu przetoczy-

ła się fala dyskusji o potrzebie tworzenia

nowych paradygmatów teorii i systemów

zarządzania. Także w praktyce, menedże-

rowie, jak przystało w czasach rewolucyj-

nych zmian, szybko i „bez wyroku sądu”

wskazali planowanie strategiczne jako

winnego tego problemu, uznając je za

narzędzie biurokratyczne i nieskuteczne.

Bez pogłębionej analizy takie podejście

należy uznać za przedwczesne i niezgod-

ne z zasadami nauki. Nauka powinna stać

zawsze daleko od ocen typu

prima facie

zgodnie z pełnym obiektywizmem doko-

nać dogłębnej oceny, przyjmując również

pośrednie rozwiązanie w postaci wypra-

cowania adaptacji do nowych warunków.

Fakt, że w warunkach dynamicznych

zmian rynkowych należy rzetelne zrewi-

dować model klasyczny planowania nie

oznacza, iż jest on już całkowicie niesku-

tecznym narzędziem. Nowe podejście

do zasad planowania strategicznego eli-

minuje jego słabe strony, tworząc moc-

ną podstawę do wykreowania przewagi

konkurencyjnej i wspomaga odnoszenie

sukcesów rynkowych. Celem artykułu

jest udowodnienie, w oparciu o przepro-

wadzone przez autora badania wśród pol-

skich przedsiębiorstw, że długoterminowy

rozwój przedsiębiorstwa wciąż może być

budowany w oparciu o nowy paradygmat

planowania strategicznego.

Planowania strategiczne

w organizacji – ujęcie klasyczne

Pojęcie planowania strategicznego w

teorii nauk organizacji i zarządzania było

przedmiotem dużego zainteresowania z

racji sukcesu samego zarządzania strate-

gicznego w drugiej połowie XX wieku.

Najistotniejszą rolę odgrywało w szko-

le planistycznej oraz pozycyjnej, z kolei

szkoła ewolucyjna w tym zakresie raczej

już wtapia się w nurt obecnej powszechnej

krytyki planowania strategicznego, jako

nieskutecznego narzędzia zarządzania or-

ganizacją. Na przestrzeni kilkudziesięciu

dekad, bogaty dorobek naukowy poszcze-

gólnych szkół przyczynił się do osiągnię-

cia konsensusu, dotyczącego definicji pla-

nowania strategicznego.

W literaturze przedmiotu powszech-

nie uznaje się, że pojęcie to oznacza pro-

ces dostosowania podstawowych elemen-

tów organizacji, czyli wizji, kultury, ludzi

i struktury do strategii [Cunningham,

Harney, 2012]. Inaczej mówiąc, planowa-

KWARTALNIK NAUK O PRZEDSIĘBIORSTWIE —

2015 / 1

nie strategiczne określa szczegółowo: cele

firmy, środki, źródła i sposoby realizacji

strategii oraz identyfikuje jej skutki go-

spodarcze [Berliński, 2009]. Ostatecznie

można stwierdzić, że narzędzie to powin-

no objąć swym zakresem istotę formuło-

wania strategii tak, by można „przekuć”

ją w skuteczny instrument osiągnięcia

przewagi konkurencyjnej organizacji.

Prawidłowo przygotowany i przeprowa-

dzony proces planowania strategicznego,

uwzględniający każdy element modelu i

zogniskowany na podejmowaniu decyzji,

powinien wpłynąć pozytywnie na dłu-

goterminowy rozwój przedsiębiorstwa.

W praktyce jednak, podejście większości

menedżerów do planowania strategiczne-

go ogranicza się do uznania go za kolejny

biurokratyczny proces bez konkretnego

efektu. Przed nadejściem lat 80. proces

planowania strategicznego był bowiem

wyłączną domeną ścisłego grona dyrekto-

rów, przygotowanego w pełnej tajemnicy

przed konkurencją, a nieraz nawet przed

pozostałymi pracownikami. Ponadto

charakteryzował się konserwatyzmem

reguł działania, wśród których domino-

wały funkcje koordynacji i kontroli. Ta-

kie podejście nadało narzędziu statyczny

charakter, który nie uwzględniał żadnych

modyfikacji i korekt w trakcie realizacji i

koncentrowało się bardziej na dokumen-

tacji zdarzeń, aniżeli ich tworzeniu.

Zmiany otoczenia organizacji, z końca

XX wieku, a w szczególności z początku

XXI, uwidoczniły pierwsze rysy w

modus

operandi

tego procesu i zapoczątkowały

jego powszechną krytykę lub w niektó-

rych przypadkach nawet wykluczenie z

grupy skutecznych narzędzi zarządzania

organizacją. Funkcjonowanie organizacji

w otoczeniu, utożsamiane dotychczas z

grą w szachy, obecnie raczej porównywa-

ne jest z interaktywną grą wideo [Elkin,

2007], w której intensywne oddziaływa-

nie poszczególnych elementów otocze-

nia na przedsiębiorstwo ograniczyło jego

zdolności do skutecznego osiągnięcia

celu. Menedżerowie, szybko i bez dogłęb-

nej analizy, wskazali proces planowania

strategicznego jako winnego. U podstaw

tego osądu leży sam klasyczny sposób

prowadzenia procesu planowania strate-

gicznego, w ujęciu doskonałych i szczegó-

łowych planów, niekoniecznie uwzględ-

niających nagłe zmiany w otoczeniu, co

stało się kolejną podstawą powszechnej

krytyki tego narzędzia [Romanowska,

2009]. R. Krupski [2014] uważa, iż w

warunkach narastającej turbulencji oto-

czenia, kreowanie przyszłości w postaci

triady: wizja – misja – cele nadmiernie

usztywniają organizację [Barabasz, Bełz,

2012]. Wniosek R. Krupskiego podzielają

inni naukowcy, którzy uważają, iż sztyw-

ne ramy czasowe i niewłaściwa struktura

planowania strategicznego są istotną prze-

szkodą w podejmowaniu dobrych decyzji.

M.C. Mankins, R. Steele [2007] zdoła-

li nawet wyizolować dwie podstawowe

przyczyny powodujące brak skuteczności

planowania strategicznego, a mianowicie:

– z zasady jest to proces zawężony do

roku oraz powtarzalny w cyklu rocznym,

– skupiony jest głównie na poszczegól-

nych jednostkach biznesowych, a nie za-

gadnieniach.

W praktyce, niestety, proces plano-

wania jest często błędnie utożsamiany z

corocznym rytuałem tworzenia budżetu,

w efekcie czego proces ten bywa nieefek-

tywny i w konsekwencji podejmowane

decyzje są niezgodne z ustalonymi celami

głównymi przedsiębiorstwa [Makowski,

Wodnicki, 2008]. Takie ujęcie procesu

planowania automatycznie utrudnia efek-

tywną realizację strategii, która jest usta-

lana tradycyjnie na dłuższy horyzont niż

rok działalności. Ponadto przy takim po-

dejściu, w praktyce proces ten zawężany

jest do dokumentowania uprzednio do-

konanych i często niespójnych wyborów,

aniżeli do traktowania go jako aktywne-

go i koherentnego sposobu podejmowania

decyzji [Mankins, Steele, 2007]. R. Krup-

ski [2014] idzie dalej w krytyce procesu

Nowe paradygmaty planowania strategicznego w przedsiębiorstwach

planowania twierdząc, że poprzez wielo-

letnie własne obserwacje, część przedsię-

biorstw odnosi sukcesy nie w oparciu o

plany strategiczne, ale poprzez wykorzy-

stywanie nadarzających się okazji. Przy-

pisanie wyłącznie cechy bezużyteczności

temu procesowi w obecnych warunkach

jest zbyt dalekim uogólnieniem. A. Kla-

sik podkreśla, że:

filozofia i metodologia

planowania strategicznego powstały jako

specyficzna forma reakcji na malejącą efek-

tywność tradycyjnego stylu planowania, w

obliczu dynamicznie zmieniających się cech

otoczenia

[Klasik, 1993, s. 59]. Krytycy

planowania strategicznego nie zwrócili

także uwagi na to, że menedżerowie błęd-

nie traktują proces decyzyjny, albo nawet

nie dysponują wystarczającym zasobem

wiedzy, aby takowe decyzje podjąć. Nie

uwzględniają oni również innych faktów,

jak na przykład konkurencji wewnątrz

organizacji pomiędzy menedżerami po-

szczególnych szczebli piramidy zarządza-

nia [Makowski, Wodnicki, 2008]. Przy-

glądając się dokładniej, brak skuteczności

planowania strategicznego nie wynika

bezpośrednio z samej natury planowania,

a raczej z pośrednich błędów w zarządza-

niu organizacją. Proces ten więc musi być

nie tylko właściwie przygotowany, ale

również przeprowadzony, aby przyczynić

się do osiągnięcia długoterminowych ce-

lów organizacji, niezależnie od warunków

otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego.

Rysunek 1

Okres obowiązywania pla-

nów strategicznych w przedsiębiorstwie

od 2

do 1 roku;

14%

od 2 do 5 lat;

43%

powyżej 5 lat;

43%

Źródło: opracowanie na podstawie badań ankietowych

autora.

Nowe podejście do planowania

strategicznego

W nowych warunkach prawidłowym

podejściem wydaje się przyjęcie założenia,

że kluczową determinantą rozwoju przed-

siębiorstw jest umiejętność reagowania na

zachodzące zmiany zarówno w bliższym,

jak i dalszym otoczeniu. Dynamiczne

zmiany, szczególnie koniunktury, stają się

więc kluczowym wyznacznikiem proce-

su planowania, który powinien również

ulegać przeobrażeniom dostosowując się

do bieżącej sytuacji i możliwości tech-

nologii informatycznej w zarządzaniu

przedsiębiorstwem, przy jednoczesnym

zachowaniu jego kluczowych elemen-

tów. Konieczność zmiany w podejściu

do podstawowego procesu planowania

strategicznego, czyli odejście od klasycz-

nego modelu w kierunku paradygmatu,

który jest w stanie nie tylko przygotować

organizacje do funkcjonowania w turbu-

lentnym otoczeniu, ale również kreować

zdolności by z nich skorzystać, jest bezdy-

skusyjna. Zmianę podejścia do planowa-

nia strategicznego determinują nowe wa-

runki otoczenia, w tym przede wszystkim

zmienność gospodarki globalnej i rosnące

wymagania klientów, które wymuszają

szybkie podejmowanie trafnych decy-

zji. Ponadto planowanie strategiczne we

współczesnych przedsiębiorstwach musi

uwzględniać znacznie podwyższone ocze-

kiwania wobec efektywności płynącej z

jego zastosowania i zdecydowanie odcho-

dzić od statycznego procesu na rzecz ak-

tywnego i angażującego więcej szczebli w

organizacji.

Współczesny paradygmat planowa-

nia strategicznego koncentruje się wokół

kilku zasad: otwartość, przejrzystość, sy-

stematyczność, prostota i elastyczność.

Stąd należy wskazać na istotny element,

KWARTALNIK NAUK O PRZEDSIĘBIORSTWIE —

2015 / 1

jakim jest kompetencja i szybkie reagowa-

nie jako nowoczesne podejście do procesu

formułowania strategii. Od planowania

strategicznego oczekuje się jak największej

elastyczności, rozumianej jako zdolność

organizacji do reagowania na nieoczeki-

wane sytuacje. Niektóre firmy podejmują

działania właśnie w tym kierunku, jed-

nocześnie nie rezygnując z korzyści, jakie

przynosi sprawny system planowania dłu-

goterminowego w przedsiębiorstwie

Podstawowe zmiany procesu planowa-

nia strategicznego przede wszystkim idą

w dwóch kierunkach – zmniejszenie for-

malizacji tego procesu oraz zastosowanie

procesu ciągłego planowania o charakte-

rze strategicznym. Po pierwsze, część or-

ganizacji podjęło wysiłek, aby tego rodza-

ju procesy były stopniowo upraszczane i

mniej sformalizowane [Huff i in., 2011].

K. Krzakiewicz [2008] podkreśla, że przy

tworzeniu planów coraz istotniejszą rolę

odgrywa decentralizacja i rozlokowanie

specjalistów ds. planowania w podstawo-

wych jednostkach organizacyjnych, co

ułatwia tworzenie przez nich tych pla-

nów, aniżeli zamykanie ich w ramach jed-

nej odrębnej komórki. Badając te zmiany

A.S. Huff , S.W. Floyd, H.D. Sherman,

S. Terjesen [2011] zauważyli, że wiele

przedsiębiorstw nie tylko ograniczyło

stopień formalizacji procesu planowania,

ale również skróciło okres jego obowiązy-

wania. M.C. Mankins, R. Steele [2007]

z kolei zauważyli, że firmy odnotowujące

najlepsze wyniki zaniechały tradycyjnego

podejścia do planowania na rzecz podej-

mowania decyzji poprzez ciągłą identy-

fikację i systematyczne rozwiązywanie

problemów o charakterze strategicznym

(tablica 1). Sama już zmienność uwarun-

kowań otoczenia jest przesłanką ku temu,

by proces tworzenia strategii trwał nie-

przerwanie [Bower, Gilbert, 2008].

Zdaniem M.C. Mankinsa i R. Steele’a

[2007], ciągły proces planowania zakłada

rozłożenie weryfikacji strategii na kilka

mniejszych sesji w ciągu całego roku. Ta-

kie przeglądy częściej niż raz na dwa-trzy

miesiące, umożliwiają zarządowi stałą

obserwację stopnia osiągnięć celu, jak i

dopasowanie poszczególnych zadań do

warunków panujących na rynku. Jedno-

cześnie lider organizacji ma dostęp do bie-

żącej informacji, umożliwiającej sprawny

system komunikacji wewnątrz organiza-

cji i koncentrację na istotnych zagadnie-

niach, obejmujących swoim zasięgiem

szereg różnych obszarów jej działalności.

Nowy paradygmat planowania strategicz-

nego proponuje więc również odejście od

modelu planowania opartego na poszcze-

gólnych obszarach działalności na rzecz

skoncentrowania się na zagadnieniach.

Takie podejście wydaje się być szczególnie

użyteczne dla dużych organizacji, gdyż

prowadzi do lepszego powiązania pro-

cesu formułowania strategii z procesem

podejmowania decyzji [Mankins, Steele,

2007]. Nowe ujęcie procesu planowa-

nia strategicznego nadaje mu charak-

ter skutecznego narzędzia zarządzania,

Tablica 1

Wynik tradycyjnego i ciągłego procesu planowania w przedsiębiorstwie

Tradycyjne planowanie

Ciągły proces planowania zogniskowany na decyzjach

Konkretny plan działania dotyczący każdej kluczowej kwestii

W przypadku każdej z jednostek biznesowych – stale aktualizowany budżet

i plan kapitałowy powiązany bezpośrednio z przyjętym rozwiązaniem

kluczowych problemów strategicznych

Zaakceptowany,

ale nierealistyczny plan

strategiczny dla każdej

jednostki biznesowej,

niepowiązany z jej planem

Większa liczba lepszych i szybciej podejmowanych decyzji w ciągu roku

strategicznym

Źródło: M. C. Mankins, R. Steele, (Lipiec/Sierpień 2007),

Przestań planować, zacznij decydować, Harvard Business

Review Polska,

s. 92-93.

Nowe paradygmaty planowania strategicznego w przedsiębiorstwach

Rysunek 2

Jakie błędy zauważył Pan/i w planowaniu strategicznym?

Słaba komunikacja wytycznych

Brak spójności organizacyjnej

Budowa strategii w oparciu o niepełną wiedzę o otoczeniu

Brak lub błędne wyznaczenie osób odpowiedz. za wdrożenie strategii

Zbyt ambitne określenie celów cząstkowych

Zbyt ambitnie wyznaczone cele główne

Inne

Źródło: opracowanie na podstawie badań ankietowych autora.

uwzględniającego aktualne uwarunko-

wania funkcjonowania przedsiębiorstwa,

a jednocześnie potwierdza uniwersalność

teorii oraz jej skuteczność w praktycznym

zastosowaniu, niezależnie od występują-

cych warunków.

Proces planowania strategicznego

w polskich przedsiębiorstwach

Badanie ankietowe autor przepro-

wadził w okresie wrzesień-październik

2013. Badaniem zostali objęci słuchacze

studiów podyplomowych SGH w War-

szawie. Przedsiębiorstwa zostały sklasy-

fikowane jako podmioty mające rejestra-

cję prawną w Polsce. W badanej grupie

przedsiębiorstw wielkość zatrudnienia

była następująca: 18 proc. zatrudniało

do 9 osób, 14 proc. od 50-249 osób, 68

proc. pow. 249 osób. Duża grupa przed-

siębiorstw, bo aż 40 proc. funkcjonowało

na rynku ponad 20 lat, a tylko 5 proc. nie

dłużej niż rok.

Zdaniem G.A. Moore’a:

postrzeganie

działalności firmy przez pryzmat horyzontu

czasowego ma szczególne znaczenie dla me-

nedżerów, którzy starają się zagwarantować

swojemu przedsiębiorstwu możliwość prze-

trwania i rozwoju przez długi czas

[Moo-

re, 2008, s. 73-74]. Tę opinię potwierdza-

ją przeprowadzone przez autora badania

polskich przedsiębiorstw, z których wyni-

ka, że proces planowania jest jednym z na-

jistotniejszych wśród funkcji zarządzania.

W przypadku polskich przedsiębiorstw,

najczęściej stosowanym horyzontem pla-

nowania jest okres poniżej 5 lat (rysunek

1), z tym że 55 proc. pytanych wskazało

na potrzebę dokonywania korekty planów

strategicznych każdego roku. Ponadto 10

proc. badanych przedsiębiorstw przyzna-

ło, że aktualizuje plany zawsze w przy-

padku pogorszenia wyników, a jedynie co

czwarte przedsiębiorstwo z badanej grupy

nie dokonywało żadnych zmian w strate-

gii już raz określonej. Wśród najczęściej

wskazywanych powodów dokonywanych

korekt były: adaptacja do zmian rynko-

wych (63 proc.), prognozowanie zmian

w otoczeniu w dalekiej przyszłości pow. 5

lat (25 proc.) oraz przewidywanie zmian

w otoczeniu w bliskiej przyszłości od 2 do

5 lat (13 proc.). Fakt uznania potrzeby do-

konywania korekt w zaplanowanej strate-

gii zbliża ten model do planowania ciągłe-

go, choć częstotliwość korekt w badanych

przedsiębiorstwach nie jest tak regularna

jak sugerowano wcześniej.

Ponadto, wśród badanych przed-

siębiorstw zdecydowana większość (77

proc.) wskazywała na fakt, że jedynie za-

rząd bezpośrednio uczestniczył w plano-

waniu strategii przedsiębiorstwa, zaś tyl-

ko w 23 proc. badanych przedsiębiorstw

zaangażowany był również średni szcze-

bel zarządzania przy wskazaniu, iż po-

łowa badanych podmiotów ma komórkę

Plik z chomika:

mwojtowicz1987

Inne pliki z tego folderu:

Analiza ekonomiczna i ocena ekspercka w procesie restrukturyzacji przedsiębiorstw R.Borowiecki.pdf (72082 KB)
Analiza ekonmiczna przedsiębiorstw N. Grzenkowicz.pdf (143570 KB)
ARTYKUL - Przedsiębiorczość.pdf (17528 KB)
ARTYKUL - Nowe pragmaty zarządzanie strat w przedsiębiorstwie - kalowski.pdf (5464 KB)
ARTYKUL - ementor39.pdf (3501 KB)

ARTYKUL - Nowe pragmaty zarządzanie strat w przedsiębiorstwie - kalowski.pdf

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: