EIOGZ_2006_n61_s75.pdf

(115 KB) Pobierz
Barbara Wyrzykowska
Katedra Ekonomiki i Organizacji Gospodarstw Rolniczych SGGW
Zarz dzanie jako ci w instytucjach
publicznych
Wprowadzenie
Przez wiele lat zarz dzanie jako ci i systemy jako ci byáy uznawane za
nieprzystaj ce do zakresu i sposobu dziaáania instytucji publicznych. Obecnie
zarz dzanie jako ci w sektorze publicznym nie jest ju traktowane jako metoda
niepasuj ca do specy¿ki tego sektora, nadal jednak wyst puj bariery ogranicza-
j ce wprowadzanie tej metody zarz dzania w organizacjach publicznych. Wa ne
jest, aby mieü na uwadze wyj tkowo
ü
sektora publicznego, która sprawia, e
nie mo na wszystkich zaáo e zarz dzania jako ci w
¿
rmach przenosiü do in-
stytucji publicznych: nie istnieje w nich konkurencja, wi c nie ma mechanizmów
wymuszaj cych dziaáania na rzecz efektywno ci, cele dziaáania poszczególnych
instytucji w wi kszo ci s niemierzalne, dlatego trudno stwierdziü, czy dziaáaj
one efektywnie, mo liwo ci
¿
nansowe poszczególnych instytucji s zale ne od
stanu
¿
nansów publicznych, a nie od jako ci wiadczonych usáug.
Celem niniejszego artykuáu jest próba przedstawienia wybranych systemów
i metod zarz dzania jako ci w instytucjach publicznych oraz ich znaczenia dla
obsáugi klienta zewn trznego.
Istota organizacji publicznej
Do wiadczenia krajów wysoko rozwini tych wskazuj , e organizacje pub-
liczne maj istotny udziaá w rozwoju gospodarki, obserwuje si bowiem rosn -
ce znaczenie tych organizacji w rozwi zywaniu wielu záo onych kwestii spo-
áeczno-ekonomicznych.
Wzrost ilo ciowy i jako ciowy organizacji publicznych
w gospodarce polskiej mo e przyczyniü si do pozytywnych zmian w zakresie
oferowania zarówno klasycznych dóbr publicznych, jak i dóbr parapublicznych.
Klasyczne dobra publiczne, tj. dobra publiczne
sensu stricto,
z przyczyn na-
turalnych sáu zbiorowo ci lokalnej lub caáemu spoáecze stwu, np. powietrze,
rzeki, jeziora, autostrady, krajobraz, bezpiecze stwo wewn trzne i zewn trzne.
76
Dobra te s chronione, powstaj i s eksploatowane przy wykorzystaniu funduszy
publicznych. Dobra publiczne
sensu largo
to dobra spoáeczne oraz prowadzonej
przez wáadze publiczne polityki pa stwa – sáu ce zbiorowo ci lokalnej lub ca-
áemu
spoáecze stwu, jak np. ochrona zdrowia, edukacja [Pawáowski 1999].
Organizacj publiczn mo na zde¿niowaü jako organizacj , która operuje
w sektorze publicznym, czyli jako instytucj publiczn oddziaáuj c na gospo-
dark zarówno w sferze regulacji, jak i w sferze realnej dziaáalno ci podmiotów
gospodarczych
[Ko uch 2002]. Wspóácze nie do takich organizacji odnoszony
jest jeden z dwóch nurtów teorii wyboru publicznego, tj. badaj cy relacje rynek
– pa stwo, uwzgl dniaj c przy tym tzw. niedoskonaáo ci rynku, oraz badaj cy
specy¿k instytucji publicznych i tzw. niedomagania rz du.
Podstawowe ró nice w du ym uproszczeniu mo na przedstawiü nast puj co:
•
sektor prywatny
wybór prywatny
kryteria rynkowe,
•
sektor publiczny
wybór publiczny
kryteria spoáeczne i polityczne.
Zwracaj c uwag na specy¿k organizacji publicznych, nale y podkre liü
trzy ich cechy, w sposób zasadniczy ró ni cy je od organizacji komercyjnych,
a mianowicie na [Ko uch 2002]:
•
przejrzysto
ü
dziaáania,
•
uczestnictwo grup spoáecznych o zró nicowanych wielko ci i strukturze,
•
otwarto
ü
i demokracj .
Proces wiadczenia usáug publicznych
W procesie wiadczenia usáug publicznych mamy trzy kluczowe elementy:
standard usáugi, sposób wiadczenia usáugi
dopasowany do mo liwo ci orga-
nizacji i zapotrzebowania spoáecznego oraz
poprawa tego sposobu,
wynikaj ca
m.in. z analizy osi ganych rezultatów i poziomu satysfakcji obywateli – klien-
tów administracji (rys. 1).
Administracja rz dowa powinna odpowiadaü za planowanie polityki, strate-
gie rednio- i dáugoterminowe, natomiast instytucje samorz dowe bior na siebie
odpowiedzialno
ü
za wiadczenie usáug publicznych wedáug standardów okre-
lanych prawem. Realizacja obu tych zada – ksztaátowania polityki i wiad-
czenia usáug – wymaga narz dzi pozwalaj cych zarz dzaü wieloma wzajemnie
powi zanymi procesami, skáadaj cymi si z wielu procedur i czynno ci. By
osi gn
ü
wynik – realizacj okre lonego celu – trzeba stale nadzorowaü to, co
si robi, porównywaü z innymi, prezentowaü publicznie, jaka jest efektywno
ü
wykorzystania powierzonych rodków publicznych.
Administracja stara si t obywatelsk potrzeb „bycia poinformowanym”
zaspokoiü mi dzy innymi przez organizowanie biur obsáugi obywateli. Spraw-
77
Narz dzia jako ci:
Normy ISO 9000
Nagrody jako ci
Ocena
Oferta usáug
Parlament
Wola polityczna
Ocena
Zamówienie
Proces spoáeczno-polityczny
„Co ma byü wiadczone”
Proces spoáeczno-
-polityczny
„W jaki sposób jest
wiadczona usáuga”
- warto ci (etyka)
- akty prawne
- normy
- zasoby finansowe
- wybory klienta
- ocena konsumenta
- sprz enie zwrotne
- opcja skarg i za ale
Gáos klienta,
petenta,
obywatela
Rysunek 1
Model przebiegu wiadczenia usáug publicznych
ródáo: J. Czaputowicz: www.usc.gov.pl
no
ü
takiego biura w du ym stopniu zale y od tego, czy precyzyjnie zidenty¿ko-
wano i opisano procesy realizowane w urz dzie. Ten opis to podstawa zarz dza-
nia procesowego, gáównego elementu buduj cego system zarz dzania jako ci
wg wymaga normy ISO 9001:2001. Bez okre lenia przebiegu procesów i ich
wzajemnych powi za nie jest mo liwe sprawne oddzielenie funkcji bezpo red-
niej obsáugi obywateli od realizacji merytorycznych zada sáu cych wydaniu
decyzji administracyjnej, za wiadczenia itp. [Turowski, Wysocki 2002].
Peána ocena dziaáania instytucji publicznej mo e byü dokonana tylko w sy-
tuacji, kiedy mo na odnie
ü
liczb i jako
ü
wyników do zaáo onych rezultatów.
Innymi sáowy, administracj trzeba oceniaü przez staá analiz uzyskiwanych
przez ni rezultatów, a nie tylko przez fakt, i dziaáa zgodnie z tym, co okre li-
áy
przepisy. Narz dziem pozwalaj cym zrealizowaü ten postulat jest wdro enie
w systemie wykonywania zada publicznych metod zarz dzania przez rezultaty.
Rezultaty powinny podlegaü ocenie w dwóch wymiarach [Czaputowicz 2002]:
1. W jakim stopniu osi gni to to, co zaplanowano (ocena przez wska niki obra-
zuj ce stopie zmiany stanu wyj ciowego)?
2. Jaka jest jako
ü
wiadczonych usáug lub dostarczanych produktów (ocena
przez wska niki jako ci, czyli informacje o efektywno ci i skuteczno ci pro-
wadzonych dziaáa )?
78
Nieodzowne staje si zastosowanie do systemu zarz dzania w administracji
publicznej koncepcji
New Public Management (NPM).
Tym samym konieczne
jest ustalenie standardów usáug publicznych, zestawu wska ników jako ci usáug
publicznych i ustanowienie systemu pomiaru, oceny i zasad „nagradzania” za
osi ganie zakáadanych rezultatów. Wdro enie NPM wymaga oparcia systemu
wykonywania zada publicznych na nast puj cych zasadach [Opolski, Modze-
lewski 2004]:
1) skuteczno ci, czyli zarz dzania przez cele wraz z pomiarem dokona ,
2) efektywno ci, czyli wprowadzenia ekonomizacji dziaáalno ci administracji
publicznej,
3) przejrzysto ci, czyli jawno ci dziaáania wobec klientów administracji i in-
nych zainteresowanych stron.
Od modelu doskonaáo ci EFQM do powszechnego
modelu oceny CAF
Model doskonaáo ci – EFQM
EFQM – Europejska Fundacja Zarz dzania Jako ci (European Founda-
tion for Quality Management), organizacja typu non pro¿t, zostaáa zaáo ona
w 1988 roku przez 14 du ych przedsi biorstw europejskich (m.in. Bosch, Nes-
tle, Philips, Olivetti, Renault, Fiat) i ma siedzib w Brukseli. Najbardziej zna-
nym u ytkownikiem i propagatorem modelu EFQM jest Philips, który stosuje go
w caáym koncernie zatrudniaj cym pracowników na caáym wiecie. Misj EFQM
jest stymulowanie i wspieranie dziaáa dla osi gni cia trwaáej doskonaáo ci
w Europie oraz tworzeniu wizji wiata, w którym przoduj organizacje europej-
skie. Pocz tkowo powstaá model doskonaáo ci w biznesie (Business Excellence
Model), a od 1999 roku funkcjonuje model doskonaáo ci EFQM (The EFQM
Excellence Model). Jest on praktycznym narz dziem, które uáatwia personelowi
stworzenie odpowiedniego dla jego organizacji systemu zarz dzania. Ten proces
tworzenia odbywa si przez ocen , w jakim miejscu znajduje si organizacja na
drodze do doskonaáo ci, analizy dostrze onych bá dów oraz poszukiwanie me-
tod pozwalaj cych je wyeliminowaü.
Model doskonaáo ci EFQM mo na stosowaü do wielu ró nych celów: do
samooceny organizacji, benchmarkingu oraz jako podstaw przy ubieganiu si
o Europejsk Nagrod Jako ci (The European Quality Award) przyznawan od
1996 roku tak e w kategorii organizacji sektora publicznego. W 1998 roku na-
grod w tej kategorii zdobyá Inland Revenue Of¿ce Cumbernauld z Wielkiej
79
Brytanii. Niezale nie od udziaáu w procesie kwali¿kacji do Europejskiej Nagro-
dy Jako ci, europejskie organizacje sektora publicznego ju od pierwszych lat
istnienia modelu EFQM byáy zainteresowane jego stosowaniem. Najwcze niej
model zacz
áy
stosowaü w procesie samooceny jednostki administracji publicz-
nej z Wielkiej Brytanii. Liczba tych jednostek znacznie wzrosáa od 1996 roku,
kiedy to brytyjski rz d rozpocz
á
projekt benchmarkingowy w sektorze publicz-
nym (The Public Sector Benchmarking Project) oparty na zastosowaniu modelu
EFQM.
EFQM zakáada, i uzyskanie najlepszych wyników przez organizacj jest
mo liwe je li s przestrzegane przez ni podstawowe zasady doskonaáo ci. Za-
sady te, rozbudowane o komentarze dla organizacji administracji publicznej, to
[Buchacz 2005]:
1. Koncentracja na kliencie
– b d cym ostatecznym rozstrzygaj cym
o jako ci wyrobu czy usáugi.
2. Ci gáe uczenie si
, doskonalenie i innowacje – b d ce podstaw rozwo-
ju organizacji w zmieniaj cych si warunkach, nie tylko przez rozwi zywanie
istniej cych problemów, ale tak e przez wykorzystywanie wyáaniaj cych si no-
wych mo liwo ci.
3. Rozwój i zaanga owanie pracowników
– obejmuj ce kultur organi-
zacyjn opart na zaufaniu i przekazywaniu pracownikom peánych kompetencji
w zakresie ich odpowiedzialno ci, co sáu y wykorzystaniu peánego potencjaáu
pracowników.
4. Zarz dzanie przez procesy i fakty
– zarz dzanie przez procesy ma na
celu uzyskanie po danych wyników dodaj cych warto
ü
i zapewniaj cych efek-
tywne wykorzystanie zu ytych zasobów (tradycyjnie jest to obszar zaniedbany
w organizacjach administracji publicznej); z kolei zasada zarz dzania przez
fakty wymaga, aby decyzje byáy podejmowane przy wykorzystaniu wiarygod-
nych informacji, które zostan w sposób profesjonalny zanalizowane, np. przy
uwzgl dnieniu zasad zale no ci przyczynowo-skutkowych.
5. Przywództwo i staáo
ü
celów
– zachowanie przywódców organizacji wy-
znacza jasne i jednoznaczne cele dla caáej organizacji. Liderzy na wszystkich
szczeblach organizacji s odpowiedzialni za jej rozwój oraz promocj warto ci
deklarowanych przez organizacj na zewn trz, co mo e byü szczególnie istotne
w przypadku organizacji publicznych.
6. Rozwój partnerstwa
– relacje z partnerami s wzajemnie korzystne, bu-
dowane na zaufaniu, dzieleniu si wiedz i integracji. W przypadku realizacji tej
zasady organizacje publiczne powinny dziaáaü wspólnie dla wykonania celów
publicznych, a nie tworzyü biurokratyczne bariery mi dzy poszczególnymi urz -
dami i chroniü informacje mog ce sáu yü porównywaniu efektów ich dziaáania.

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika:

Zgłoś jeśli naruszono regulamin