Nowoczesne metody zarządzania potencjałem ludzkim
Planowanie personelu -jest ono powiązane z planowaniem na innych obszarach funkcjonalnych firmy oraz określa niezbędny poziom pracowników pod względem ilościowym i jakościowym w danej komórce organizacyjnej przedsiębiorstwa oraz przewiduje się przyszłe zmiany w poziomie i strukturze zatrudnienia. Planowanie obejmuje trzy obszary — planowanie potrzeb personalnych, planowanie
wyposażenia personalnego i planowanie obsad personalnych. Planowanie powinno być połączone z polityką personalną, wynikającą ze strategii ogólnej, uwzględniać powinien misję, specyfikę otoczenia, ocena mocnych i słabych stron określenie celów, opracowanie strategii.
Prawidłowo zrealizowany proces planowania może przynieść kierownictwu firmy
szereg korzyści: optymalizację stanu i struktury zatrudnienia; optymalizację kompetencji personelu; opracowanie odpowiednich kryteriów oceny efektywności polityki personalnej i technik ich pomiaru; równoważenie popytu i podaży na pracowników o określonych kwalifikacjach, przeciwdziałanie grupowym zwolnieniom czy masowym przyjęciom
Metody planowania:
· prognozowanie o bazie zerowej –ocena obecnego stanu i planowanie zmian w stosunku do
potrzeb –np. opis stanowiska pracy
· prognozowanie scenariuszowe,
· ocena menedżerska -menedżerowie określają zapotrzebowanie na personel
· metoda delficka –zespół ekspertów
· metody statystyczne –przewidywanie przyszłych zmian (wydajność pracy, poziom zysku i
· sprzedaży, poziom bezrobocia) –stosuje się metodę benchmarkingu i wskaźnikową.
· symulacje komputerowe
Konsekwencją planowania popytu i podaży personelu powinno być powstanie następujących planów personalnych:
— planu zatrudnienia - określenie liczby pozyskiwanych pracowników oraz wymaganych od nich kompetencji, źródeł i technik rekrutacyjnych czy wreszcie działań, za pomocą których pracownik zostanie zachęcony do pracy w firmie oraz decyzje o derekrutacji
— planu doskonalenia personelu –szkolenia, liczba szkoleń i osób, rodzaje i narzędzia, osoby odpowiedzialne
— planu następstw - listy potencjalnych następców na dane stanowiska –księga sukcesorów
— planu rozwoju personelu - etapy kariery pracownika
— planu działań motywacyjnych - zakres oddziaływania motywacyjnego na pracownika przy użyciu instrumentów materialnych i niematerialnych.
Marketing personalny: system postępowania i zachowania firmy wychodzącej naprzeciw oczekiwaniom i potrzebom potencjalnych kandydatów do pracy, których traktuje się jako klientów
Proces dobory pracownika: rekrutacja, selekcja, adaptacja.
Prawidłowy dobór personelu charakteryzuje się: konkurencyjnością, fachowością, planowością, wszechstronnością, systemowością, metodycznością.
Do nowoczesnych technik REKRUTACJI możemy zaliczyć przede wszystkim:
— Internet -
— zewnętrze firmy rekrutacyjne,
— poszukiwania bezpośrednie (direct search),
— banki danych.
SELEKCJA: Możliwe jest zastosowanie kilku strategii selekcyjnych:
— „bieg przez płotki” — jeżeli kandydat pomyli się na jakimkolwiek etapie procedury
selekcyjnej, automatycznie zostaje wyeliminowany z dalszej selekcji;
— strategia kompensacyjna — wszyscy kandydaci przechodzą całą procedurę selekcyjną,
a decyzja o ewentualnym zatrudnieniu jest podejmowana na końcu; 10
— strategia hybrydowa — składa się z dwóch etapów. Pierwszy etap przechodzą
wszyscy kandydaci. Po tym etapie wybierani są najlepsi, którzy trafiają do dalszych
etapów selekcji.
Techniki oceny:
— wywiady –wywiad wstępny, a następnie wywiad pogłębiony: model biograficzny, weryfikowania listy kryteriów, wydarzeń krytycznych, analizy sytuacji zawodowej.
— assessment center (centrum oceny) -6-12 osób – sytuacje symulujące
konkretne zadania zawodowe, metody grupowe
— testy, testy psychologiczne, testy umiejętności w tym symulacje pracy, test wiedzy, testy medyczne.
— referencje.
ADAPTACJA: dążenie do ograniczania ryzyka niezaadaptowania się nowego pracownika w organizacji, m.in. zapoznanie pracownika z obowiązkami i z pozostałymi osobami w komórce organizacyjnej, przydzielenie mu opiekuna na czas adaptacji czy przeszkolenie wstępne i stanowiskowe.
OCENA OKRESOWA:
Celami oceny okresowej są:
— identyfikacja mocnych i słabych stron pracownika,
— ocena jakości i ilości wykonywanej przez niego pracy,
— zaplanowanie — rozwoju zawodowego pracownika
Do najnowocześniejszych technik oceny okresowej zalicza się:
— skale ocen - ocenie natężenia określonych cech pracownika według kilkustopniowej oceny m.in. skala punktowa (1,2,3), przymiotnikowa (słaba, przeciętna), behawioraln (zawsze, nigdy), mieszana
— assesment center –testy, gry kierownicze, analizowanie i rozwiązywanie problemu,wywiady, dyskusje.
— zarządzanie przez cele (ang. Management By Objectives — MBO),
— ocenę metodą 360 stopni -pracownik jest oceniany kompleksowo, tzn. przez przełożonego, współpracowników, podwładnych (w przypadku kierownika), klientów firmy czy dział personalny.
—zarządzanie przez cele -komórki organizacyjnej w przedsiębiorstwie ustalane są cele do realizacji. Następnie cele te przekładane są na zadania dla każdego pracownika komórki, z których wykonania jest on rozliczany
— portfolio personalne -pracownik poddany jest ocenie z punktu widzenia jego potencjału rozwojowego
oraz efektów pracy, może być zakwalifikowany do:
- pracowników mało przydatnych –uschłe drzewa
- pracowników problematycznych –znaki zapytania
- pracowników solidnych –woły robocze
-pracowników najlepszych -orły
Zalety assesment center:
— pozwala kandydatom przedstawić swoje umiejętności w różnych sytuacjach, ponieważ
bierze się pod uwagę wyniki z każdego ćwiczenia wchodzącego w skład
assessment center,
— jest to metoda bardziej obiektywna niż sama rozmowa, której rezultat może zależeć
od uprzedzeń i nadinterpretacji dokonywanej przez prowadzącego rozmowę,
— jest to metoda wystandaryzowana, co oznacza, że każdy kandydat ma te same
szanse zademonstrowania swoich umiejętności,
— daje pełniejszy obraz zalet i ograniczeń kandydata niż jakakolwiek pojedyncza metoda.
Typowe błędy oceny okresowej:
1. B ł ą d s u r o w o ś c i — przyznawanie oceny zaniżonej w stosunku do oceny rzeczywistej
pracownika, np. gdy osoba oceniająca pragnie pokazać swoją władzę i autorytet.
2 . B ł ą d p o b ł a ż l i w o ś c i — przyznawanie oceny zawyżonej w stosunku do oceny
rzeczywistej pracownika, np. gdy osobę oceniającą łączą z pracownikiem określone więzy nieformalne
3. Efekt halo — rzutowanie jednej bądź kilku cech na ocenę całościową pracownika.
4 . B ł ą d p r o j e k c j i — nieświadome przenoszenie na osobę ocenianą cech osoby
oceniającej.
5. B ł ą d a t r y b u c j i — nieświadome przenoszenie na osobę ocenianą cech tych
osób, z którymi często przebywa czy kontaktuje się.
6 . E f e k t h i e r a r c h i i — uzależnienie oceny okresowej od położenia w hierarchii
organizacyjnej firmy stanowiska zajmowanego przez ocenianą osobę.
7. E f e k t k o n t a k t u — uzależnienie oceny okresowej od częstości kontaktów
przełożonego i pracownika.
8 . B ł ą d s t e r e o t y p u e s t e t yc z n e g o — opieranie się na powszechnych stereotypach,
np. pewny uścisk dłoni oznacza osobę zdecydowaną i pewną siebie.
9. B ł ą d t e n d e n c j i c e n t r a l n e j — przyznawanie ocen średnich i unikanie ocen
skrajnych.
10 . E f e k t p i e r w s z e g o w r a ż e n i a — uzależnienie oceny okresowej od opinii
wyrobionej przy pierwszym spotkaniu pracownika z przełożonym.
Rezultaty oceny okresowej powinny służyć:
— stworzeniu systemu informacji personalnej (SIP)
— powiązaniu poziomu wynagrodzeń pracowników z efektami ich pracy
— zwiększeniu motywacji pracownika przez powiązanie wyników pracy z systemem wynagrodzeń, szkoleń czy awansowania,
— wyselekcjonowaniu pracowników najlepszych i stworzeniu dla nich indywidualnych ścieżek kariery zawodowej,
— zidentyfikowaniu potrzeb szkoleniowych personelu,
— stworzeniu księgi sukcesorów
DEREKRUTACJA: Zjawisko ograniczania poziomu zatrudnienia w organizacji.
Jeżeli derekrutacja jest związana ze zmniejszaniem organizacji i będzie miała trwały
charakter, warto jest przeanalizować możliwy zestaw opcji postępowania:
— ograniczenie liczby godzin nadliczbowych,
— czasowe wstrzymanie przyjęć nowego personelu,
— zmniejszenie wymiaru czy organizacji czasu pracy,
— wykorzystanie naturalnej płynności pracowniczej,
— przemieszczenia pracowników wewnątrz organizacji,
— nieprzedłużanie umów na czas określony,
— dobrowolne zwolnienia pracowników,
— wymuszone zwolnienia pracowników
Negatywne skutki de rekrutacji:
· centralizacja decyzje podejmowane są na najwyższym szczeblu zarządzania, podział władzy ulega ograniczeniu
· kryzysowa mentalność koncentracja na sprawach bieżących kosztem planowania długoterminowego
· utrata innowacyjności mniejsza tolerancja dla ryzyka i ewentualnych niepowodzeń, związanych z podejmowaniem działań kreatywnych
· opór wobec zmian prowadzący do praktyk protekcjonistycznych konserwatyzm w działaniu
· obniżone morale zamykanie się pracowników w sobie i wzajemna niechęć
· upolitycznienie powstawanie grup interesów, prowadzące do upolitycznienia klimatu społecznego
· zanik priorytetów ograniczanie konfliktów przez dokonywanie cięć w poprzek całej organizacji, bez wyraźnie zarysowanych priorytetów
· utrata zaufania utrata zaufania menedżerów wobec swoich podwładnych, wzajemna nieufność między pracownikami
· narastanie konfliktów nasilanie się wewnętrznej walki o podział mniejszego „tortu”
· ograniczona komunikacja przepływ w górę hierarchii tylko dobrych informacji, ograniczona wymiana informacji z powodu nieufności
· deficyty w pracy zespołowej utrudnianie pracy zespołowej przez indywidualizm i brak spójności
· deficyty w przywództwie anemia przywództwa spowodowana stosowaniem zasady „kozła ofiarnego” i niechęć liderów (menedżerów) do podejmowania kluczowych decyzji dotyczących problemowych sytuacji
Outplacment: systemy kompleksowej pomocy — menedżerskiej, instytucjonalnej, psychologicznej,
prawno-organizacyjnej — osobom zwalnianym z organizacji, mające na celu ograniczenie wszelkiego rodzaju negatywnych skutków redukcji zatrudnienia i ułatwienie pracownikom przyszłej aktywizacji zawodowej.
Dla pracodawcy:
· ograniczenie spadku efektywności pracy wskutek niepokojów
· poprawę lojalności obecnego personelu,
· zmniejszenie liczby ewentualnych pozwów przed sądem pracy
· zapobieżenie wynoszeniu na zewnątrz (do konkurencji) ważnych informacji (know-how)
· minimalizację ewentualnego pogorszenia się wizerunku i reputacji firmy,
Dla pracownika:
· ułatwienie znalezienia nowego miejsca pracy (przez szereg różnego rodzaju szkoleń),
· korzystne ustalenie warunków zwolnienia i otrzymanie wsparcia po wypowiedzeniu
· pomoc dla zwalnianego pracownika w zakresie likwidacji jego słabych stron
Rodzaje outplacmentu:
Odbiorcy: indywidualni, grupowi, mieszani, executive
Usługi: pełne, czasowe, kafeteryjne, Just in time,
Podmit zlecający: prywatny, korporacyjny
Rodzaj usługi: pełne, zmiana kwalifikacji, rynek pracy, własna przedsiębiorczość,
STRATEGIA WYNAGRODZEŃ:
System wynagradzania jest jednym z podstawowych instrumentów motywowania pracownika, wspierającym jednocześnie realizację celów rozwojowych organizacji. System wynagradzania powinien uwzględniać równocześnie zróżnicowane oczekiwania i potrzeby personelu firmy, powinien być spójny ze strategią firmy.
Tworzenie strategii wynagrodzeń może opierać się na analizie pozycji rynkowej przedsiębiorstwa w oparciu o macierz BCG (uzależniony od pozycji przedsiębiorstwa na rynku) lub na analizie etapu cyklu rozwojowego organizacji.
Do podstawowych celów strategii zarządzania potencjałem ludzkim należy: przyciągnięcie i utrzymanie w organizacji pracowników o odpowiednich kompetencjach, stymulowanie personelu do efektywnego wykonywania zleconych zadań oraz zachęcanie pracowników do podnoszenia swoich umiejętności i kwalifikacji.
Możemy wyróżnić trzy etapy globalnego rozwoju firmy:
1. Etap działalności za granicą — firma sprzedaje swoje produkty za granicę — w tym przypadku firma nie tworzy globalnej strategii wynagradzania, a jedynie pracownicy skierowani do obsługi klientów zagranicznych otrzymują dodatkowe wynagrodzenie pieniężne.
2. Etap działalności międzynarodowej — firma posiada za granicą swoje przedstawicielstwa,
w których zatrudnia pracowników z centrali i pracowników miejscowych — w tym przypadku z reguły przenoszona jest strategia wynagradzania stosowana w centrali.
3. Etap działalności globalnej — w strategii wynagradzania funkcjonującej w każdym kraju, w którym działa firma, powinny być uwzględnione lokalne uwarunkowania
Na system wynagrodzeń składa się:
— struktura i formy wynagrodzeń,
— metoda wartościowania pracy, rodzaj tabel płac i zasady podwyższania płacy zasadniczej,
— wynagrodzenia krótkoterminowe,
...
angielski_i_stuff