JERZY WOJEŃSKI
ZARZADZANIE JAKOŚCIĄ
WG STANDARDÓW
EUROPEJSKICH
Jakość. Definicje.
• Jakość (Platon, V i VI w. p.n.e.) – jakość konkretnych rzeczy to stopień osiągniętych przez nie doskonałości (grec. poiotes)
• Jakość (Arystoteles, (384-322 p.n.e.) – zespół swoistych cech odróżniający dany przedmiot od innych przedmiotów tego samego rodzaju.
• Jakość ISO 9000. Terminologia – ogół właściwości obiektu, wiążących się z jego zdolnością do zaspokojenia stwierdzonych i oczekiwanych potrzeb klienta.
Obiektem jest działanie lub proces, wyrób, organizacja, system, osoba albo dowolna kombinacja wymienionych elementów.
Wyrób (wytwór, produkt) jest wynikiem działań lub procesów i może obejmować usługę, przedmiot materialny (np. urządzenie) lub wytwór intelektualny (np. program komputerowy) i materiały przetworzone (np. smar).
Etapy i koncepcje rozwoju zarządzania jakością.
1. Kontrola techniczna
Funkcje kontroli jakości odnoszą się do stanowiska roboczego. Obiektemkontroli jest wyrób lub jego część. Kontrola polega na stwierdzeniu, czyprodukt lub jego część jest dobra czy wadliwa. Wyniki kontroli mogąsłużyć wynagradzaniu lub ukaraniu pracownika.
2. Kontrola jakości
Opiera się na założeniu, że jakości nie da się wymusić kontrolą, że należyją wytworzyć przez bardziej rozwiniętą strukturę organizacyjną(laboratoria, jednostki badawczo-analityczne i sztabowe).
Odpowiedzialność za jakość rozkłada się na jednostki wykonawcze izarządcze. Wykorzystywane są metody samokontroli i statystycznejkontroli jakości.
3. Sterowanie jakością (kompleksowe sterowanie jakością)
Zarządzanie firmą obejmuje planowanie, monitorowanie i stymulowanie jakości. Sterowaniu jakością nadaje się orientację procesową. Rozwija się samokontrola oraz tzw. systemy pracy bezusterkowej. Szerokie zastosowanie mają metody statystycznego regulowania procesów
technologicznych (SPC).
4. Zarządzanie przez jakość (kompleksowe zarządzanie jakością
– TQM – Total Quality Management)
Współczesna, najbardziej doskonała forma zarządzania jakością.
W koncepcji tej uznaje się, że wszystkie materialne i niematerialne składniki przedsiębiorstwa wpływają na jakość produktów i procesów wewnętrznych oraz zewnętrznych, a więc zarówno jakość tych produktów i procesów, jak i jakość składników (zasobów) firmy powinny być objęte
kompleksem funkcji zarządczych.
W koncepcji tej szczególne silnie akcentowana jest rola fazy przygotowawczej działań
wykonawczych – występujące formie wewnętrznego i zewnętrznego zapewnienia jakości.
Szkoły jakości
William Edwards Deming (1900-1993).
SZKOŁA AMERYKAŃSKA.
W.E.Deming i 14 zasad jakości
Deming twierdził, że 85% błędów jakościowych powstaje z winy kierownictwa przedsiębiorstwa, odpowiedzialnego za system zarządzania jakością, w którym pracuje załoga.
14 zasad poprawy jakości:
1. Systematycznie i wytrwale dążyć do doskonalenia produktów i usług. Przeznaczać środki na zaspokojenie długofalowych potrzeb w większym stopniu niż na uzyskiwanie doraźnych zysków.
2. Zastosować nową filozofię. Zwyczajowo dopuszczane opóźnienia, usterki i błędy w sztuce nie mogą już być tolerowane. Jedynym sposobem na poprawę efektywności jest opanowanie procesu i
jego rekonstrukcja w celu obniżenia wadliwości.
3. Uwolnić się od masowej kontroli jakości. Nie można już polegać na masowej kontroli jako sposobie zapewnienia jakości; należy przede wszystkim zawrzeć jakość w samym produkcie. Należy dążyć do tego, by statystyczne potwierdzenie jakości stało się częścią procesu wytwórczego i sprzedaży.
4. Należy skończyć ze zwyczajem stosowania wyłącznie kryterium cenowego. Zamiast tego należy zastosować inne istotne wskaźniki jakości. Starać się zminimalizować koszt całkowity, a nie tylko koszt początkowy.
5. Wyszukiwać problemy. To kierownictwo jest odpowiedzialne za stałe doskonalenie systemu, ulepszanie procesów planowania, produkcji i obsługi, a także podnoszenie jakości, zwiększenie
produktywności i obniżanie kosztów.
6. Wprowadzić nowoczesne metody doskonalenia zawodowego (szkolenia do zadań). Włączyć kierownictwo w proces szkolenia, tak aby lepiej wykorzystać możliwości wszystkich pracowników.
7. Niech kierownik będzie przywódcą, a nie ekonomem z batem! Bezpośredni przełożeni powinni pomagać pracownikom w wytwarzaniu produktów wysokiej jakości, nie przywiązując wagi
do norm ilościowych.
8. Zlikwidować poczucie strachu, dzięki czemu każdy będzie mógł wydajnie pracować dla firmy. Wspierać wymianę informacji pomiędzy różnymi szczeblami hierarchii przedsiębiorstwa.
Zarządzanie przez wyniki i cele nie jest niczym innym, jak zarządzaniem przez strach.
9. Przełamać bariery pomiędzy poszczególnymi działami. Działy planowania, sprzedaży i pro-dukcji powinny stanowić jeden zespół skutecznie rozwiązujący problemy dotyczące jakości produktów i usług. Współpraca między działami jest czymś koniecznym.
Najlepsze wysiłki wszystkich bez nakierowania na wspólny cel wygenerują straty.
10. Wyeliminować plany ilościowe, hasła, slogany i plany produkcyjne dla załogi, ponieważ większość problemów dotyczących jakości wynika z systemów i procesów, które opracowują menedżerowie, a pracownicy nie są ich w stanie realizować.
11. Wyeliminować normy pracy, które zakładają plany ilościowe, zarówno dla pracowników jak 1 dla kierownictwa. W ich miejsce wprowadzić środki pomocy wspierające metody zarzą-dzania.
Wykorzystywać statystyczne metody w celu podnoszenia jakości i wydajności. Należy więc unikać ustalania zadań, norm, akordów i dniówek zadaniowych.
12. Usunąć bariery, które nie pozwalają robotnikom i menedżerom z dumą wykonywać swej pracy.
13. Wprowadzić intensywny program dokształcania i przekwalifikowania pracowników. Pracow-nicy powinni się doskonalić poprzez stałe szkolenie i samokształcenie. Atut konkurencyjności zawsze bierze się z posiadanej wiedzy.
14. Zacząć działać od dziś. Powołać zarząd w takim kształcie, by realizacja powyższych trzyna-stu tez leżała w zakresie jego kompetencji. Codziennie stopniowo realizować te tezy, by w końcu
doprowadzić do całkowitego przekształcenia przedsiębiorstwa.
Cykl PDCA „ciągłego doskonalenia”
W.E.Deminga - wyróżnij zagadnienia
- określ aktualny stan
Planuj - przeanalizuj przyczyny na podstawie zebranych danych
- ustal standardy, aby zapobiec Zmodyfikuj nowym wystąpieniom (Plan) - zbuduj plan działań usprawniających
- wprowadź lub zmień procedury (Act) działania- zbadaj inne pokrewne problemy
proces korygujące Wykonaj Sprawdź zrealizuj plan działania zbadaj rezultaty (Do) (Check) - zmierz poprawę zaplanowane - potwierdź usunięcie głównych otrzymane
przyczyn działania rezultaty
Zasady TQM
Diagram ryby K.Ishikawy
SZKOŁA JAPOŃSKA
Profesor Kaoru Ishikawa (1915-1989),podobnie jak wielu Japończyków, poznawał metody sterowania jakością od Amerykanów.
Jednakże je udoskonalił. Był jednym z głównych twórców japońskiego modelu sterowania jakością.
Całe życie poświęcił doskonaleniu jakości, zajmując się jej praktycznymi aspektami.
Najbardziej znany jest jako ojciec kół jakości.Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było
opracowanie w 1943 r. diagramu przyczynowo-skutkowego - tzw. diagram ryby, zwany również
diagramem Ishikawy - prostego i wygodnego narzędzia rozwiązywania problemów kierowniczych.
Zasady TQM – koła jakości K.Ishikawy
Dziś Japonia posiada 2 miliony kół jakości, skupiających 20 milionów pracowników!
Cykl pracy koła jakości
Według założeń kół każdy pracownik ma wpływ na jakość wyrobów.Dlatego też dokształcanie pracowników może znacznie wspomóc proces doskonalenia jakości. Bardzo ważne jest także wyzwoleniew pracownikach własnej inicjatywy oraz chęci do pracy.
W metodzie tej stawia się na: samodzielność samodyscyplinę samokontrolę pracowników
Cykl pracy koła jakośc
Pracownicy biorący udział w kołach jakości są szkoleni w zastosowaniu metod heurystycznych (np. burza mózgów) oraz nalitycznych (np. analiza Pareto).
Każde koło wybiera jeden problem, który chce rozwiązać i prowadzi badania w celu uzyskania zamierzonych rezultatów. Dopiero poosiągnięciu rezultatu zadowalającego i wdrożeniu rozwiązania
zaczyna się zajmować kolejnym pro-blemem. Takie postępowaniepozwala na efektywną pracę
Według Ishikawy istnieje siedem instrumentów „niezbędnych w kontroli jakości":
analiza Pareto diagram ryby stratyfikacja wykresy ilościowe histogramy diagramy rozproszone
wykresy kontrolne.
Zasady TQM – diagram ryby K.Ishikawy
Główne kategorie przyczyn niepowodzeń według Ishikawy to: człowiek (man), maszyna achine),
materiał (material), stosowana metoda (method), kierownictwo (management) otoczenie (environment).
Zasada 5M+E
Organizacja efektywna Dziewięć zmiennych efektywności organizacji Aspekty efektywności
efektywnoś Cele Projekt Zarządzanie Poziom organizacji Cele organizacji Projekt organizacji organizacją organizacją Zarządzanie
Poziom procesów procesó Cele procesów procesó Projekt procesu procesem
Zarządzanie Poziom wykonawcy Cele wykonawcy Projekt wykonawcy wykonawcą
CELE (organizacji, procesu, wykonawcy) to jasno określone normy z punktu widzenia wymagań klienta dotyczące jakości, czasu oraz kosztów dostarczenia produktów oferowanych na każdym z trzech poziomów.
PROJEKTY struktury organizacyjnej, procesu i wykonawcy muszą zawierać wszystkie elementy niezbędne do sprawnego osiągnięcia stawianych przed nimi celów.
ZARZĄDZANIE. Każdy z trzech poziomów musi być zarządzany w sposób zapewniający odpowiednie planowanie i kontrolę realizacji postawionych przed nim zadań i celów.
Procesy w organizacji
Zarządzanie funkcjami
Hierarchiczna struktura
funkcjonalna nie oddaje Zarząd tego:• Co robimy?• Dla kogo robimy? Marketing Sprzedaż
Produkcja
• Jak robimy?
Nie pokazuje otoczenia organizacji – klientów, konkurentów, dostawców, uwarunkowań
politycznych, społecznych i kulturowych itp., w których odbywa się działanie.
Nie opisuje wyrobów i usług, które są dostarczane klientom, jak również zasobów, z których korzysta się, aby te produkty wytworzyć i sprzedać.
Prawie nic nie można powiedzieć o procesach, według których wyroby i usługi są projektowane, wytwarzane i dostarczane.
Zarządzanie procesami
Zarząd
Marketing Sprzedaż
WE Produkcja WY
W firmie skoncentrowanej na procesach w centrum uwagi jest wynik końcowy czyli
usatysfakcjonowanie klienta, nie zaś indywidualne czynności do niego prowadzące.
Procesy mają kluczowe znaczenie w osiąganiu i utrzymaniu przewagi konkurencyjnej
(przywództwo kosztowe, dyferencjacja, przewaga czasowa).
Organizacja jako zbiór funkcji i procesów
Podejścia w doskonaleniu
Podejś
Zalety i wady
organizacji
Podejście PIONOWE Brak jasno określonych powiązań między elementami:
1. klient - przepływ pracy - produkt.
(wertykalne) –
tradycyjne. Konieczność określenia celów dla każdej z funkcji osobno.
2.
Organizacja jako zbiór Częste przypadki rywalizacji między funkcjami.
3.
funkcji. Procesy podzielone na zadania lub grupy zadań
4. wykonywane przez pracowników z różnych komórek
wymagają wzmożonego wysiłku koordynacyjnego.
Utrudnione komunikowanie się między funkcjami,
5. szczególnie na poziomie niższych szczebli.
Pośredni udział w tworzeniu wartości dodanej.
6.
Podejście POZIOME Jasno określone powiązania między elementami:
(horyzontalne).
2. Możliwość wyznaczenia jednoznacznych celów
Organizacja jako zbiór
procesów. poszczególnych procesów.
3. Koncentracja na wynikach końcowych procesów
(satysfakcja klienta).
4. Bezpośredni udział w tworzeniu wartości dodanej.
PROCES
Zbiór wzajemnie powiązanych zasobów i działań,które przekształcają wielkości wejściowe na
wielkości wyjściowe mające pewną wartość dla
klienta.
Proces to grupa powiązanych ze sobą czynności,które składają się w określoną całość, tworzącą
wartość z punktu widzenia klienta.
PROCES WY
WE
Proces biznesowy to szereg kroków działań, zaprojektowanych i realizowanych w celu
wytworzenia wyrobu lub usługi.
Procesy podstawowe prowadza do powstania wartościrynkowej produktów i są źródłem dochodów i zyskuorganizacji (procesy: produkcja, sprzedaż, transport, itp.).
Procesy pomocnicze towarzysza procesempodstawowym i dostarczają dane, informacje lub regulująprzebieg działań. Same nie prowadzą do powstaniawartości dodanej (procesy: księgowość, nadzór, administrowanie, itp.).
Procesy zarządzające – mają charakter regulacyjnyi decyzyjny (procesy: zarządzanie personelem, kontrola, itp.).
Optymalizacja procesów i organizowanie się wokół procesów i ich wyników, a nie wokół
poszczególnych zadań i realizacji poszczególnych funkcji stanowi podstawę skutecznej realizacji długofalowych celów organizacji, umożliwia znaczącą redukcję kosztów funkcjonowania, wysoką jakością wyrobów/usług oraz zwiększenie zdolności szybkiego reagowania organizacji na zmiany
w otoczeniu (pojawiające się szanse i zagrożenia).
ZARZĄDZANIE PROCESAMI
Określenie celów procesów.
Monitorowanie zachowań klientów i ich ocen dotyczących efektów procesów, umożliwiające
korygowanie procesów i identyfikowanie celów (optymalizację).
Tworzenie infrastruktury realizacji procesów
(maszyny, materiały, ludzie, zasilanie finansowe).
Koordynacje działań pomiędzy funkcjonalnymi granicami.
WE Norma ISO 9001:2000
Zidentyfikować procesy potrzebne w systemie zarządzania jakością i ich zastosowanie w organizacji.
• Zidentyfikowane procesy powinny odnosić się do wszystkich czterech elementów cyklu PDCA (Planuj-Wykonaj-Sprawdź-Zmodyfikuj).
• Każdy spośród zidentyfikowanych procesów powinien mieć określonego klienta. Mogą to być klienci zewnętrzni, wewnętrzni lub obydwa rodzaje klientów.
Precyzyjna identyfikacja klientów umożliwia identyfikację źródeł wymagań w odniesieniu do poszczególnych procesów.
• W stosunku do każdego procesu powinny być określone wymagania
klientów.
• Należy też określić wejście i wyjście każdego procesu oraz ustanowić właściciela każdego procesu.
SPOSOBY DOSKONALENIA PROCESÓW
Zastosowanie pomiarów procesów.
Analiza podejścia pracowników i rozumienia swojej roliw procesie.
Określenie właściwej roli właściciela procesu.
Optymalizacja procesów – uzyskiwane większej sprawności.i efektywności.
Stosowanie kryteriów porównawczych (benchmarking) w doskonaleniu procesów.
Budowanie procesów dla osiągania określonych celówekonomicznych.
Doskonalenie procesów tworzących wartość dodaną.
Stosowanie cyklu Deminga w doskonaleniu jakości procesów.
Metody optymalizacji procesów
Metody sieciowe (CPM, PERT)
Metody programowania
Drzewo celów
Metody heurystyczne
Diagram Ischikawy
Analiza Pareto
TQM
Total Quality Management
Kompleksowe zarządzanie jakością
TQM Współczesna, najbardziej doskonała forma zarządzania jakością.
Sprowadza się ona do uznania, że wszystkie materialne i niematerialne składniki przedsiębiorstwa wpływają na jakość produktów i procesów wewnętrznych oraz zewnętrznych, a więc zarówno jakość tych produktów i procesów, jak i jakość składników (zasobów) firmy powinny być objęte kompleksem funkcji zarządczych.
W koncepcji tej szczególne silnie akcentowana jest rola fazy przygotowawczej działań wykonawczych
– występujące formie wewnętrznego i zewnętrznego zapewnienia jakości.
Podstawowe wytyczne TQM
Orientacja na klientów
(zewnętrznych i wewnętrznych – współpracowników)
Orientacja na procesy
Zachowania prewencyjne
(zapobieganie wszelkim stratom)
Ciągłe ulepszanie (np. system Kaizen)
Każdy pracownik jest zorientowany w swojej pracy na potrzeby klienta.
Wszyscy pracują bez usterek (braków).
Celem jest nie wykrywanie wad, lecz ich unikanie.
Odpowiedzialność za jakość określonych prac ponosi ten, który je wykonuje.
pciola1